«У нас всегда была цель — максимально унифицированный сервис с максимальной маржой», — Виталий Яницкий, СЕО и основатель компании PGK Group

 

Виталий Яницкий — СЕО и основатель компании PGK Group, которая занималась логистикой и обслуживала около 80% крупного e-commerce в Украине. В 2015 году после продажи через слияние, компания фактически перестала существовать.

В рубрике «Рыбий жир» YouTube-канала «Большая рыба» Виталий рассказал о том, что вынудило продать компанию, какие юридические ошибки были допущены в соглашении, а также о том, как он пережил 5 лет судебных разбирательств и чем он занимается сейчас.

 

О КОМПАНИИ НА ПИКЕ

 

С 2009 года у нас был ежегодный прирост в 100%, при этом 95% прибыли реинвестировалось. Мы фактически создали рынок e-commerce логистики.

У нас всегда была цель — максимально унифицированный сервис с максимальной маржой. Доставка от двери до двери тогда стоила 70 гривен.

Жизнь измерялась сотнями тысяч долларов в месяц, в год я зарабатывал больше миллиона. В 2013 году внешняя оценка компании составляла 20 млн долларов. Я планировал через несколько лет продать этот бизнес ближнему зарубежью за 120 млн.

 

О НЕУДАЧНОМ СЛИЯНИИ

 

Вскоре началась война, кроме того, у меня сорвалась крупная сделка по e-commerce, и в 2014 год я вошел голый-босый. Мысли были такие: нужно либо сильно ужиматься, либо закрываться.

Я не хотел ни того, ни другого и начал вести переговоры о продаже. Тогда я не очень понимал, что такое слияние и почему большая часть подобных сделок неуспешны.

Мы подписали соглашение с логистической компанией Meest Group и сформировали дорожную карту. За счет сделки я собирался закрыть свои обязательства и выйти в ноль — это был план минимум.

В самом удачном случае — надеялся, что у меня останется еще миллион-полтора. Но оказалось, что у них такая культура, что любая технология, которая к ним попадает, просто погибает.

Менеджмент не был заинтересован в результате, ключевые сотрудники ушли и компания начала рассыпаться. За полгода бизнес, который строился 8 лет, был разрушен на 70%.

 

О НЕТОЧНОСТЯХ В ДОГОВОРЕ

 

Во время сделки нужно внимательно смотреть на каждую букву и запятую. В договоре были неоднозначные вещи: к примеру, не были указаны сроки и критерии передачи активов. Поэтому получилось так, что я-то де-факто бизнес передал, а другая сторона — не приняла обязательства.

Я был поручителем по своим юрлицам, и когда банки и лизинговые компании посмотрели на обязательства, которые ребята накопили за полгода, они поняли, что там брать не с кого, и — опа, Яницкий, привет!

 

О СУДЕБНЫХ РАЗБИРАТЕЛЬСТВАХ

 

В марте 2016 года ко мне домой пришла исполнительная служба. Так я узнал, что имущество под арестом. Лизинговая компания, у которой мы были вторым по размеру клиентом, не удосужилась даже позвонить и сказать, что, мол, вот такая ситуация, Виталий.

До этого я не закрывал двери в квартиру, потому что у нас был свой этаж. А после этой истории я не мог находиться дома: неприятно, что в личное пространство вторглись чужие люди.

За 5 лет было 145 судебных дел, 1050 заседаний, 25 млн гривен претензий и 200 тысяч баксов моих денег, потраченных на суды.

Каждое дело проходило по три инстанции. Были запреты на выезд, которые я отбивал. У меня нет банковских карт, недвижимости, машины, потому что все это пришлось очень быстро продать. Сейчас первый год, когда я снова контролирую свою жизнь.

 

О НОВЫХ БИЗНЕСАХ

 

Нынешнее состояние я оцениваю в какие-то пару миллионов. Я все время зарабатываю, пробую разные инструменты, сейчас, к примеру, занимаюсь фондовым рынком. Бизнес крутится вокруг моей компетенции — логистика и e-commerce.

Мы запустили компанию GOLab, которая занимается консалтингом в этой сфере — от идеи до коммерческого запуска. Почтоматы «Новой почты» — это наш кейс, из которого ребята сделали просто космос, и теперь почтоматы в каждом дворе. Скоро сдаем маркетплейс Umico Market, созданный классной командой из Украины и Беларуси.

 

О ПАРТНЕРСТВАХ И СОГЛАШЕНИЯХ

 

Все мои бизнесы делились в партнерстве. Я стараюсь все де-юре вопросы обсудить на берегу. Соглашение необходимо, потому что через год каждый будет смотреть на это по-другому и начнется: «Да разве я это говорил? Я думал, что…».

Поэтому, если мы бы хотели построить, к примеру, коворкинг, мы бы заключили договор, в котором описывалось бы, где мы берем деньги, у кого какая зона ответственности, кто как оценивает свою зарплату по рыночным меркам, какие мы видим перед собой стратегические цели.

Если человек говорит, что будет «вкладываться интеллектуально» и при этом не дает деньги, успешного проекта не получится. Ты должен что-то отдать, чтобы относиться к этому так же, как и я. Поэтому, если есть машина — продай машину, если можешь купить всего 1% компании — купи 1%.