Аватар

УРОКИ ИСТОРИИ: как может помочь в бизнесе хорошее знание истории

УРОКИ ИСТОРИИ: как может помочь в бизнесе хорошее знание истории
Поделиться материалом

Вопреки распространенному мнению, скорость перемен в бизнесе и обществе не увеличивается так быстро, как думают люди.

Правда, время от времени изменения будут происходить более высокими темпами. Но нельзя сказать, как заявил ранее в этом году канадский премьер-министр Джастин Трюдо, что «темпы перемен никогда не были такими быстрыми, но и никогда не будут такими медленными, как теперь».

Это хорошая новость, это означает, что мы можем использовать гораздо более конструктивный подход ко многим проблемам, стоящим перед нашими обществами и нашей планетой. И это также означает, что мы можем извлечь уроки, зная, что они будут действенными и полезными в будущем.

Изучение истории

Это справедливо и для мира бизнеса. Как рассказал мне в недавнем интервью Нитин Нориа (Nitin Nohria), декан Гарвардской бизнес-школы, чувство истории бизнеса очень важно для бизнес-лидеров, чтобы развивать контекстуальный интеллект (contextual intelligence), то есть сильное чувство бизнес-среды, в которой они маневрируют.

Я составил список ключевых уроков из истории бизнеса, которые будут по-прежнему актуальны в будущем. Но вместо того, чтобы основывать их на собственных скромных познаниях, я решил обратиться к трем ведущим историкам бизнеса: к Крису Маккенна Chris McKenna из Саидской бизнес-школы Оксфордского университета, к вышеупомянутому Нитину Нориа и Джеффри Джонсу (Geoffrey G. Jones) из Гарвардской бизнес-школы. Уроки, приведенные ниже, основаны на их знаниях, полученных за длительную карьеру по изучению этого предмета. Уроки избавлены от бизнес-сленга и ложных предположений, которые, как правило, доминируют в области теории менеджмента.

То же, что было всегда

Все меняется, это точно. Но бизнес всегда будет зависеть от людей, а люди совсем не изменились. На самом фундаментальном уровне люди руководствуются эмоциями. К сожалению, самые сильные эмоции в бизнес-контексте — жадность и страх, вот почему мы будем продолжать сталкиваться с пузырями активов, которые будут лопаться. Будут мошенники и жулики, такие как Чарльз Понци и Берни Мэдофф. И так далее.

Осторожно, пауза

Люди и предприятия имеют тенденцию закрутиться и начать гипервентиляцию вокруг идеи быстрых изменений. Это связано с риском и возможностью, страхом и жадностью. Но даже когда совершается крупный технологический скачок, что происходит после? «Пауза». Если угодно — это самое главное. Например, у вас может быть быстрое развитие роботизированной технологии, но самое главное — ее применение в течение следующих 30 лет или около того. Скачок является лишь отправной точкой; мы должны помнить о паузе.

Когда цена падает

Если мы хотим найти моменты реальных перемен, нам нужно искать не рождение идеи или конкретной технологии. Вместо этого нам нужно посмотреть на развитие цены. Когда цена на продукт или сырье падает, это может привести к серьезным последствиям. И когда объем производства растет, тогда мы знаем, что это происходит (цена падает). Хорошим примером является история с алюминием.

Быть разработчиком системы

Если вы хотите завоевать рынок и оказывать долгосрочное позитивное воздействие, вам нужно создать систему. История показала нам, что системы имеют значение, потому что системы производят результаты на уровне, превосходящем самого создателя системы. Генри Форд с его конвейером и интегрированной цепочкой поставок является самым известным примером создателя системы. Сегодня примером создателя системы мог бы быть Джефф Безос.

Создавайте для локальных потребностей

Решение о создании системы — это одно; то, как вы ее строите, — совсем другое. Для этого не существует универсального рецепта. Вместо этого лучшее, что вы можете сделать, — создавать для своего местного рынка и его потребностей, и скрестить пальцы, что система будет увеличивать масштаб.

Например, в Швеции после Второй мировой войны сформировалась очень специфическая социологическая ситуация: молодые люди начали жить вместе до брака. Эти молодые пары нуждались во временной дешевой мебели. Кто пришел на помощь? Компания под названием IKEA. Как выясняется, изначально потребность местного населения стала глобальной потребностью, а остальное история.

Сначала горизонтальная, потом вертикальная (интеграция)

Мы склонны думать, что, если вы Coca-Cola, вы конкурируете с Pepsi. Но на самом деле, если вы Coca-Cola, вы конкурируете с производителями бутылок и производителями сахара, потому что это ваши расходы. Как только вы достигли определенной доли рынка благодаря органичному росту, слияниям и поглощениям, все дело в вертикальной интеграции. Другими словами, реальная история конкуренции — сначала горизонтальная интеграция, затем — вертикальная. Всегда в такой последовательности.

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе

За последние 50 лет мы наблюдаем рост рынков капитала и их квартальных отчетов о доходах. Рынки капитала подпитывали кратковременность (short-termism), а интернет только сделал нас еще более близорукими. Но если мы посмотрим, кто завоевал интернет, то ирония понятна. Я думаю, большинство людей согласятся, что Amazon завоевал интернет — и Amazon, безусловно, долгосрочный игрок. Кроме того, есть просто красноречивые доказательства того, что долгосрочные компании более продуктивны, чем краткосрочные.

Баланс лидерства и менеджмента

На протяжении всей истории есть многочисленные примеры компаний, которые дрогнули, потому что в них было сильное лидерство и слабый менеджмент, или сильный менеджмент и слабое лидерство. Урок состоит в том, что все дело в балансе: чтобы процветать как бизнес, вы должны иметь возможность сбалансировать лидерство и менеджмент.

Можно предположить, что сегодня люди предпочитают лидерство, а не менеджмент, возможно, потому, что в большинстве компаний все еще практикуется чрезмерный менеджмент. Это опасный путь, поскольку многие компании по-прежнему изо всех сил пытаются правильно внедрить хотя бы базовые методы менеджмента. И не сомневайтесь — эти основные методы менеджмента оказывают очень большое воздействие на производительность.

Три типа лидеров

Исторически сложилось так, что руководители бизнеса, как правило, попадают в одну из трех категорий: предпринимателей, менеджеров и лидеров.

Предприниматели — это люди, которые создают новые вещи, менеджеры — добавляют структуру этим идеям и позволяют им развиваться в полную силу. Наконец, у нас есть лидеры. Лидером в этом контексте является тот, кто приходит, чтобы преобразовать компанию, которая теряет свою энергию и нуждается в изменении.

Лишь очень редко руководитель бизнеса может сочетать три типа людей одновременно. Ключ в том, чтобы знать, какой руководитель нужен на каждом этапе жизни компании.

Вариант «все в выигрыше» — это иллюзия

Классический win-win вариант — когда что-то приносит выгоду как компании, так и окружающей среде. Например, когда неиспользованное полотенце гостиницы не забирают в стирку. Однако в более крупном масштабе концепция беспроигрышного варианта является иллюзией. В большинстве случаев это потребует дополнительных затрат на заботу об окружающей среде, и, к сожалению, обычные предприятия по-прежнему уделяют ей мало внимания.

Другими словами, всегда есть затраты. Если вы считаете, что это беспроигрышная ситуация, то это потому, что вы не знаете, кто платит.

Бизнес — это не все

Общепризнано, предприятия являются двигателями экономического прогресса и инноваций в наших обществах. Это предположение, которое нужно оспаривать. Например, все еще не установлено, является ли частный сектор более инновационным, чем государственный; сегодня большая часть роста занятых приходится на некоммерческий сектор.

Кроме того, всегда было так, что огромные пулы денег, созданные вокруг крупных корпораций, рано или поздно будут переданы некоммерческим организациям. И там, в общем, происходят вещи, намного более подрывные, инновационные и важные.

Можно даже предположить, что большинству предприятий было бы выгодно оставить свои коммерческие бизнес-модели (и фондовый рынок) и стать некоммерческими организациями.

В тот момент, когда компании уже одержимы своей «целью» и, таким образом, имитируют некоммерческие организации, на самом деле это (смена модели бизнеса) было бы логичным и невероятно умным следующим шагом.

Источник: 11 future lessons we can learn from the history of business, Jonathan Wichmann, Co-founder, Wichmann/Schmidt

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: