Александр Колб
Автор блога «Большая Рыба»
Leadership&Management
5 мин. на чтение

«В момент кризиса пришло понимание, что наступило «время собирать камни», — Евгений Хотянов, СЕО и сооснователь сервиса медицинского туризма Bookimed

«В момент кризиса пришло понимание, что наступило «время собирать камни», — Евгений Хотянов, СЕО и сооснователь сервиса медицинского туризма Bookimed
Поделиться материалом

 

Евгений Хотянов — СЕО и сооснователь сервиса медицинского туризма Bookimed. В докарантинные времена сервис достиг оборота около 1,5 млн долларов и обслуживал 200-300 клиентов в месяц.

На сайте было зарегистрировано около 400 клиник. Полтора года назад Bookimed привлек 500 тысяч долларов от инвестиционного фонда AVentures Capitals.

Во время карантина проекту пришлось серьезно перестроиться. Евгений рассказал в эфире Youtube-канала «Большая рыба» о том, как локдаун повлиял на медицинский туризм, какие решения пришлось принимать основателям Bookimed, и о том, как кризис вынудил компанию стать эффективнее.

 

О КАРАНТИНЕ

 

В начале 2020 года мы уже понимали, что в мире происходит что-то ненормальное, но еще не знали, дойдет ли это до нас.

В марте наступил шок: вот мы только что разговаривали о том, что все будет хорошо, разве что начнет меньше людей ездить, а через три дня мы уже решали, будет ли наш бизнес иметь право на существование.

Мы рассматривали разные сценарии: переформатировать проект в сторону телемедицины, или ориентировать только на локальные клиники. Но уже в апреле появились первые хорошие звоночки: где-то в Европе ослабили карантин, где-то начали летать самолеты.

И мы поняли, что самый лучший путь — работать над нашей эффективностью, но принципиальных изменений в бизнес-модель не вносить

 

О СЛОЖНЫХ РЕШЕНИЯХ

 

Мы решили, что рынок начнет восстановление месяцев через шесть, поэтому нам нужно прожить до октября без нового ревенью*. На пике, до карантина, команда составляла около 130-ти сотрудников. Нам пришлось уволить 100 человек за три дня — и это было самым сложным.

У нас было два критерия, по которым мы оставляли человека: во-первых, мы должны были знать, что сердцем он с нами, а во-вторых, он должен был обладать достаточной компетенцией, чтобы с его помощью мы могли восстановить прежний объем.

Помимо необходимости срочно выплатить зарплаты, мы также должны были закрыть огромную сумму по неиспользованным отпускам. Мы разбили ее на 4 части и объяснили, что будем выплачивать постепенно. Из тех, кто остался, линейным сотрудникам зарплату урезали на 50%, менеджменту — еще больше.

В итоге нам повезло: уже летом мир начал потихоньку открываться, и если в феврале у нас было около 250-ти клиентов в месяц, то в июле — уже 60-70. Сейчас мы вышли на уровень 75% клиентов и 60% докарантинного ревенью. К августу мы восстановили зарплаты, и сегодня люди, которые у нас работают, получают больше, чем до карантина.

 

ОБ ИЗМЕНЕНИИ ПРОЦЕССОВ

 

Во время кризиса пришло понимание, что наступило «время собирать камни». Один из наиболее важных процессов для нас — это онбординг новых докторов, которые консультируют клиентов и помогают правильно выбрать клинику и технологию.

Мы улучшили этот процесс, ужесточив требования. В частности, мы стали отбирать людей только со свободным английским, а не с уровнем intermediate и upper-intermediate, который они совершенствовали с нашим преподавателем.

Всего в контакт-центре работало около 60-ти человек: пресейл, сейл и кастомер-саппорт. Большую часть работы, которую раньше делал департамент пресейл, теперь выполняют чат-боты. Около 40% пациентов работают с нами через мессенжер, а не через почту или телефон.

Мы объединили пресейл и саппорт в один отдел. При этом 80% работы саппорта состояло в том, чтобы бронировать отели и перелеты. Эта услуга есть почти во всех клиниках, с которыми мы сотрудничаем, поэтому когда мы ее убрали, ничего принципиально не изменилось.

До карантина сотрудник обслуживал 100-120 лидов в месяц. Сейчас у него все те же 100-120 лидов, но это другие лиды**.

Мы посчитали и увидели, что есть заболевания, с которыми люди не ездят за границу — например, связанные с офтальмологией, а есть страны, откуда много обращений, но не было ни одной поездки, — например, Бангладеш. С ним мы не будем сотрудничать, даже если нам сразу же пришлют все документы.

 

О СПЕЦИФИКЕ КЛИЕНТОВ

 

Почему люди занимаются медицинским туризмом? Две причины: либо в их стране недоступна нужная технология, либо они хотят сэкономить. Пациенты из бывшего СССР, к сожалению, обычно имеют тяжелое заболевание, которое в их стране практически не лечится.

А, к примеру, пациенты из США и Великобритании едут, чтобы улучшить свою внешность за счет косметологии и пластической хирургии, потому что в их стране это стоит в разы дороже.

До карантина 50% наших клиентов ехали в Турцию, теперь — все 80%. Направление Израиль вообще закрылось, потому что там очень строгие правила: 14 дней карантина для всех приезжих, и мы туда никого не отправляли.

У нас очень поменялась статистика по странам, откуда наши клиенты: до ковида мы работали в основном с людьми из постсоветского пространства. Ноябрь 2020 стал первым месяцем за историю Bookimed, когда количество англоязычных пациентов стало ощутимо больше, чем русскоязычных.

 

Примечание редакции: 

*Ревенью — любой доход от реализации продукта (выручка).

**Лиды — целевое действие пользователя на сайте или обращение в компанию.


 

Что спасло Bookimed? Бизнес с нуля и работа над ошибками. Евгений Хотянов, Bookimed | Большая рыба
Вступая в клуб друзей Huxleў, Вы поддерживаете философию, науку и искусство
Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи
Уже уходите?Не забудьте подписаться на обновления и моментально узнавайте о выходе новых материалов!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: