Аватар

ВО! ВЛЕЧЕНИЕ: пять действенных шагов для повышения вовлеченности сотрудников

ВО! ВЛЕЧЕНИЕ: пять действенных шагов для повышения вовлеченности сотрудников
Поделиться материалом

Сегодня, более чем когда-либо, организации полагаются на энергию, приверженность и вовлеченность своего персонала, чтобы выжить и процветать в XXI веке. Как бывший «морской котик» могу заверить вас, что одна из основополагающих причин, по которым мы продолжаем доминировать на поле битвы (бизнеса) и побеждать очень опасного и децентрализованного противника, связана с тем, что у нас есть 100% вовлеченность сотрудников.

Согласно докладу Института Гэллапа о состоянии глобального рабочего места (State of the Global Workplace report), только 15% сотрудников во всем мире вовлечены в свою работу, а это означает, что они эмоционально инвестируют свое время, талант и энергию в ценность своей команды и продвигают инициативы организации. Другие исследования Гэллапа показывают, что США теряет свыше $550 млрд в год из-за отсутствия вовлеченности сотрудников. Таким образом, можно понять, почему это является одновременно и серьезной проблемой работы с персоналом, с которой сталкивается большинство руководителей и менеджеров, и удивительной возможностью для компаний, которые учатся овладевать искусством вовлечения сотрудников в работу.

ВО! ВЛЕЧЕНИЕ: пять действенных шагов для повышения вовлеченности сотрудников

Современная бизнес-среда и мир в целом движутся быстрее, чем когда-либо раньше. Организации во всем мире сталкиваются с изменениями, с которыми им трудно справиться. Чтобы конкурировать и доминировать в своем сегменте, они должны расти быстрее, что зачастую дает им меньше времени для того, чтобы сосредоточиться на управлении всеми своими финансовыми целями. Они вынуждены расти быстро, используя меньше ресурсов. Делать больше с меньшими затратами. Руководители должны научиться превосходно управлять собой, своими командами и одновременно достигать организационных целей.

Подавляющее большинство лидеров понимают, что сотрудники являются наиболее важным активом компании. Но на самом деле это справедливо только тогда, когда большая часть персонала полностью вовлечена в свою работу. Если нет, сотрудники либо вносят минимальный вклад, либо активно работают против организации.

В любой организации есть три типа сотрудников.

Вовлеченные (15% персонала). Эти сотрудники лояльны и эмоционально привержены организации. Они выполняют роли, с которыми отлично справляются, а их способности задействованы. Они с энтузиазмом вкладывают собственные знания и способности в свою работу и берут на себя ответственность за пределами своего описания должности. Они, как правило, чаще становятся новыми лидерами и будут оставаться в организации гораздо дольше, чем невовлеченные сотрудники.

Невовлеченные (67% персонала). Этих сотрудников трудно идентифицировать (выявить), потому что они часто удовлетворены своей ролью. Однако они делают минимум и не являются «вложениями» в миссию, видение, ценности или цели компании. Они менее склонны ориентироваться на клиента и не заботятся о производительности или прибыльности компаний. Эти члены команды представляют собой как угрозу, так и отличную возможность — потому что при правильном подходе они могут стать вовлеченными сотрудниками, которые будут преуспевать в организации.

Активно невовлеченные (18% персонала). Мы все работали с такими людьми. Они неизменно негативны, создают токсичную обстановку, забирает у своего менеджера все его время; как правило, говорят, что несчастны. Что еще хуже, они часто являются экспертами в каком-нибудь вопросе и пользуются уважением. Из-за этого они часто оказывают значительное влияние на других. Эти сотрудники могут легко распространять токсичность во всей организации и редко могут превращаться в настоящих игроков «А», то есть вовлеченных сотрудников.

Большинство исследований указывают на то, что вовлеченность сотрудников оказывает прямое влияние на производительность и прибыльность. Это кажется само собой разумеющимся, и многие руководители все еще пытаются определить, измерить и улучшить показатели вовлеченности в своих командах.

Роль лидера в вовлеченности

Лидеры улучшают вовлеченность тем, что определяют и делятся с другими убедительным видением своей организации. Они нанимают и развивают менеджеров, которые эмоционально вносят вклад в миссию и видение организации, и предоставляют им ресурсы для создания отличных команд с нужными людьми на правильных ролях. Они предоставляют и расширяют права и возможности.

Роль менеджера в вовлеченности

Отличные менеджеры гарантировано находят и развивают талантливых сотрудников — они сажают в «автобус» нужных людей и проверяют, правильно ли выбраны «места». Вовлеченность для них — важнейший приоритет. Деятельность их команды полностью сочетается с описанием миссии организации.

Во многих моих статьях я глубоко погружаюсь в методологии, инструменты и стратегии, руководствуясь которыми руководители и менеджеры должны успешно ориентироваться в темных водах организационных преобразований XXI века, чтобы привести к изменениям. Я демонстрирую, как построить культуру, которая является более гибкой и адаптивной, основана на принципах доверия и подотчетности. При низкой вовлеченности очень сложно создать культуру доверия и подотчетности.

70% усилий по организационной трансформации значительно отстают от реализации целей компании. Почему? Потому что изменения сложны, они занимают больше времени и обычно требуют более высоких затрат, материальных и нематериальных, чем обычно планируют руководители и лидеры. Изменение может быть очень личным для сотрудников, вызывать страх и может фактически снизить производительность при неправильном подходе.

Люди — существа эмоциональные, а большинство менеджеров придерживаются ошибочного представления о том, что члены команды в значительной степени рациональны в процессе принятия решений. Однако исследования показывают, что мы основываем 70% наших решений на эмоциональных факторах и только 30% — на рациональных. Но это также может стать отличным способом улучшить вовлеченность. Улучшение вовлеченности — это непросто, но и несложно. Смотрите как!

Пять мощных шагов для улучшения вовлеченности сотрудников

Как менеджеры узнают, кто вовлечен в работу? Члены команды должны быть в состоянии уверенно заявить следующее:

  • Я знаю, чего ждут от меня и качества моей работы.
  • У меня есть ресурсы и подготовка, которые помогут преуспеть в моей роли.
  • У меня есть возможность делать то, что я делаю лучше всего — каждый день.
  • Я часто получаю признание, похвалу и конструктивную критику.
  • Я доверяю своему менеджеру и считаю, что мои лучшие интересы учитываются.
  • Мой голос слышен и ценится.
  • Я четко понимаю миссию, цель и то, как моя деятельность отражается на том и другом.
  • У меня есть возможности учиться и расти как лично, так и профессионально.

Шаги по улучшению вовлеченности не являются сложными, они просто должны быть приоритетными. Это означает, что работа над вовлеченностью сотрудников должна быть основной функцией менеджера. Все остальное затем встает на свои места.

Шаг 1. Дайте всем правильную роль

Повторю, «посадите в автобус нужных людей и убедитесь, что они на правильных ролях». Это означает, что все стратегии привлечения и удержания талантов должны быть согласованы с целями компании.

Шаг 2. Обеспечьте тренинг

Ни один менеджер или лидер не может рассчитывать на построение культуры доверия и подотчетности — и тем более на улучшение вовлеченности — без установки на успех. Это означает обеспечение надлежащего тренинга и развития, а также устранение препятствий.

Шаг 3. Задача значимой работы

Вовлеченные сотрудники выполняют значимую работу и имеют четкое представление о том, какой они вносят вклад в миссию, смысл и стратегические цели компании. Опять же, именно поэтому сначала дайте им правильные роли. У меня было такое. Приглашал способных людей (просто потому, что они способны), но не имел четкого представления об их карьерном пути или роли. Такие проблемы надо решать быстро, или люди уйдут.

Шаг 4. Проверяйте часто

Дни, когда мы получали обратную связь из полугодовых отчетов, давно в прошлом. Современные сотрудники жаждут регулярной обратной связи — что, конечно же, ведет к более быстрой коррекции курса и сокращению потерь. Используйте как формальные, так и неформальные стратегии проверки (check-in) — и используйте их каждую неделю.

Шаг 5. Часто обсуждайте вовлеченность

Успешные менеджеры открыты в своем подходе к улучшению вовлеченности — они постоянно говорят об этом со своими командами. Они проводят встречи «Состояние вовлеченности» и «вовлекают» каждого в обсуждение — и решения.

Опять же, эти принципы несложны, но должны быть приоритетными. Компании, которые делают это правильно, будут получать большую финансовую отдачу, обходить своих конкурентов и легко подниматься наверх в списках «Лучшие места для работы».

Так что — вперед!

Источник

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: