Аватар

ВЫЙТИ ИЗ МАТРИЦЫ: возможно ли корпоративный ад сделать рабочим раем?

ВЫЙТИ ИЗ МАТРИЦЫ: возможно ли корпоративный ад сделать рабочим раем?
Поделиться материалом

Что такое «мягкие навыки» и зачем они руководителю?

Сначала определимся с понятиями. «Мягкие навыки» (soft skills) — это часть социальной компетенции и личного опыта. Уверенность, умение принимать решения и брать ответственность на себя, критическое мышление, «отношения» — все это мы получаем с жизненным опытом через общение с ближайшим или профессиональным окружением. Это не прямое обучение, а обучение через те модели поведения, которые мы наблюдаем.

К социальным навыкам относят навыки коммуникации переговоров, навыки работы с группами людей, умение распознавать конфликты и преодолевать их соответственно ситуации, знание себя и вообще человеческой природы.

Есть также профессиональные навыки (hard skills), которые мы получаем в процессе образования. Это узкие специализированные отраслевые навыки. Но сейчас возрастает понимание важности личных и социальных навыков для эффективного взаимодействия в бизнесе. Ведь даже проекты с суперпрофессионалами обречены на провал, если они не смогут договориться о совместной работе. Пока не урегулированы вопросы взаимодействия в команде или группе — энергия их членов направлена на проект только в малой части.

Тренинги на такие темы, как работа в командах, переговоры, менеджмент конфликтов и тайм-менеджмент, принятие решений, идентификация и решение проблем проводятся с конца 1990-х годов, но именно в последнее время их соотносят с терминами «мягкие навыки», «социальные и персональные компетенции».

Клиент считывает «мягкие навыки». Чаще всего на обучение сотрудников «мягким навыкам» идут сети магазинов, IT-компании. Меньше внимания уделяют этому производители. В основном «мягким навыкам» обучают менеджеров. Это прежде всего обучение проектной работе в команде, умение проводить совещания и договариваться с разными отделами, работа с клиентами.

Кстати, по моим наблюдениям, в обучении в первую очередь заинтересованы компании, связанные с иностранным капиталом. Для них важно, чтобы сотрудники, которые общаются с партнерами или с клиентами, владели этими навыками.

Три условия: поддержка, внедрение, время. Для применения сотрудниками «мягких навыков» — как для внешней коммуникации, так и для работы в команде внутри компании — должны быть созданы специальные условия. Во-первых, на личном уровне. То есть те лица, которые прошли обучение, должны (в рамках профобязанностей) внедрять новые навыки внутри команды.

Во-вторых, компании на административном уровне необходимо поддерживать новые навыки у сотрудников. Часто бывает, что во время учебы разбираются определенные кейсы, которые показывают, что именно внутренние процессы в компании не дают сотрудникам расти и применять «мягкие навыки».

Пересмотреть внутренние процессы. Во время тренинга один из его участников сказал: «Получается, что я буду час уговаривать клиента, а потом (по внутренней процедуре компании) должен его передать в оптовый отдел. И все бонусы получит другой человек. Я не буду этого делать».

Этот пример говорит о том, что после обучения «мягким навыкам» своих сотрудников компания должна пересмотреть внутренние процессы — поддерживают ли они новые умения, в приобретение которых компания уже инвестировала время и деньги. Если понадобится, следует ввести другой алгоритм взаимодействия сотрудников с партнерами или клиентами.

Для внедрения новых навыков нужно время. Между учебными модулями должно пройти от шести до восьми недель. Тогда у сотрудников есть время научиться по-новому взаимодействовать в реальных условиях. Эффективно обсуждать идеи, а не «заговаривать», давать друг другу время и обратную связь для оформления предложений. Если это получается, то у людей снижается уровень стресса, а глубина взаимодействия между ними повышается. В свою очередь такой подход к работе увеличивает эффективность компании в целом.

Вроде бы элементарные моменты, но часто их игнорируют, ограничивая друг друга во времени, хотя потом все равно нужно будет исправлять ошибки, на которые уже потрачены время и ресурсы.

Предлагать, а не приказывать. Сотрудники также учатся по-другому формулировать запросы, задания, идеи, писать письма — не в приказной форме, а в форме предложения. Потому что приказной тон обычно вызывает сопротивление, конфликты, нежелание сотрудничать, вплоть до личной неприязни. И, наоборот, благодаря форме предложения упрощаются обсуждения, внутренние процедуры, ведь коллеги учатся слышать друг друга.

Без нововведений внутри компании ситуация не изменится. Некоторые руководители думают, что после двухдневного тренинга сразу все изменится. Но нужно учесть, что только 2–5% от всех обучившихся стараются что-то внедрить в компании. Большинство же людей без поддержки администрации и соответствующих процедур просто вернутся в прежнее русло. В худшем случае те активисты, усилия которых не поддержат внутри компании, могут просто сменить место работы.

Существует такая тенденция: если специалист увидел эффективность в новых навыках, но внутренние процессы компания не поддерживает и не меняет под это, он уходит. И это нормально. Сотрудники либо начинают штурмовать администрацию, чтобы ввести новые стандарты, либо увольняются.

О неозвученных запросах на обучение. На то, как люди обучаются, влияет много факторов. Один из них — они сами платят за курс или же его оплачивает компания, и учиться надо потому, что так сказало начальство. Часто администрация сама предлагает темы для обучения, не обсуждая с подчиненными их настоящие потребности. Бывает так, что сотрудникам даже не говорят, что они скоро поедут на тренинг, а ведь, возможно, у них есть какие-то свои идеи. Начальник сказал «надо» — значит, надо. А потом по какой-то теме в группе возникает сопротивление. Тема может оказаться просто неактуальной.

Одни компании относятся к развитию «мягких навыков» открыто и с пониманием, другие же очень формально. Бывают и те, кто заказывает так называемые веревочные курсы — активные курсы по сплочению команды, которые длятся от одного до четырех дней.

Когда я работаю с участниками из Европы и Украины, то вижу разницу в подходах при выполнении заданий. Европейцы, как правило, больше требуют времени на подготовку и осуществление, и результат получается качественнее и точнее. Наши участники сразу с головой ныряют в выполнение, забывая уточнить детали или собрать дополнительную информацию, и в итоге результаты оказываются хуже.

Резюме. Если ваша деятельность связана с работой в команде, то «мягкие навыки» — обязательное условие того, что такая работа будет эффективной. У нас часто любую группу людей называют командой, но это не так. Далеко не каждая группа может быть командой. Команду из группы можно «вырастить» именно с помощью soft skills.

Об эксперте:

  • Ольга Пашко — сертифицированный андрагог (учитель взрослых). Обучалась в Федеральной академии управления Австрии.
  • Коуч ANSE (Ассоциации национальных супервизийных организаций Европы).
  • 20 лет работает в сфере обучения взрослых «мягким навыкам».
  • Автор учебника «Обучение взрослых: вызовы, специфика, интерактивные методы». Стажировалась в Michigan Ross Schoоl of Business (USA), Kellogg Business School (USA), Carlson School of Management University of Minnesota (USA), KSAP (PL), North London University (GB).
Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: