Daria Isakova
Автор: Daria Isakova

ВСПЛЕСК МУЛЬТИПЛЕКСА: как в компании-пионере кинотеатрального рынка в Украине управляют бизнесом. По-семейному

ВСПЛЕСК МУЛЬТИПЛЕКСА: как в компании-пионере кинотеатрального рынка в Украине управляют бизнесом. По-семейному
Поделиться материалом

Компания Multiplex — один из пионеров кинотеатрального рынка в Украине. Первый кинотеатр сети открылся в 2007 году в Николаеве. Впрочем, региональный старт ничуть не затянул разворачивание сети в национальном масштабе. Сейчас компания управляет 23 кинотеатрами, где работает 129 экранов. В 2018 году в Multiplex поменялось руководство. Новым СЕО стал Виталий Писаренко, проработавший перед этим три года коммерческим директором компании. Leadership Journey поговорил с Виталием и узнал, как работает бизнес-модель в семейной компании сейчас и как она изменится в будущем.

 Leadership Journey (LJ): Как давно компания Multiplex присутствует на украинском рынке?

Виталий Писаренко (В.П.): Самой компании исполнилось уже 14 лет, а первый кинотеатр открылся в 2007 году в Николаеве. Три года ушло на подготовку первого проекта.

В начале своей карьеры я в течение трех лет занимался стратегическим консалтингом, потом вместе с партнером мы создавали сеть медицинских центров на базе разрозненных частных клиник

LJ: На каком этапе вы начали принимать деятельное участие в делах компании?

В.П.: В начале своей карьеры я в течение трех лет занимался стратегическим консалтингом, потом вместе с партнером мы создавали сеть медицинских центров на базе разрозненных частных клиник. В операционном управлении Multiplex я три года: сначала был коммерческим директором, а в начале декабря 2018 года стал CEO.

LJ: И как вам в новой должности?

В.П.: Хорошо и интересно. В принципе, часть функций генерального директора я выполнял и на предыдущей позиции, но теперь у меня есть команда и полный набор инструментов, чтобы двигать компанию в заданном направлении на еще более высокой скорости и более качественно.

LJ: Multiplex — компания семейного типа. Кто кроме вас управляет бизнесом?

В.П.: Это моя жена и ее отец. Они вошли в новый совет директоров, который мы создали в прошлом году..

LJ: Как в семейном бизнесе происходит распределение обязанностей?

В.П.: Участие в семейном бизнесе — это личная инициатива каждого. В нашем семейном бизнесе каждый член семьи свой интерес к развитию компании может проявить непосредственно делом, взяв на себя конкретное направление.

LJ: Кто задает направление движения компании?

В.П.: Выработка стратегического курса — это совместная работа всех собственников. Также свой вклад вносят сотрудники, которые занимаются операционным менеджментом. Кроме того, недавно у нас появился такой орган, как борд: это совет директоров, куда входят пять независимых директоров и два члена нашей семьи. Он собирался уже дважды, именно он на своем последнем заседании в конце ноября назначил меня CEO компании.

Выработка стратегического курса — это совместная работа всех собственников

 LJ: Какова функция борда в вашем семейном бизнесе?

В.П.: Я бы выделил несколько основных функций. Во-первых, это налаживание коммуникаций: когда деловые, рабочие и семейные отношения тесно переплетены, иногда бывает сложно отделить одно от другого. В этом смысле борд — один из механизмов поддержания системы в равновесном состоянии. Это как арбитр, который направляет дискуссию в конструктивное русло. Во-вторых, борд позволяет получить взгляд на бизнес со стороны, релевантно оценить текущие показатели и перспективы развития, определить стратегические цели.

LJ: Как с появлением борда изменился процесс принятия решений?

В.П.: Чтобы правильно развивать компанию, нужно, с одной стороны, хорошо понимать ее структуру, возможности и рыночный потенциал, а с другой — необходимо иметь взгляд со стороны, потому что когда ты слишком погружен в жизнь компании, то отчасти теряешь объективность. Я как СЕО очень рад, что у меня есть такой борд, с которым можно обсудить идеи и пути развития и принять более взвешенное решение. Даже процесс подготовки материалов для борда позволяет взглянуть на некоторые проблемы по-новому, структурировать их.

ВСПЛЕСК МУЛЬТИПЛЕКСА: как в компании-пионере кинотеатрального рынка в Украине управляют бизнесом. По-семейному

LJ: Вы входите в Ассоциацию владельцев семейных компаний Украины (FBN Ukraine) Владислава Бурды?

В.П.: Мы являемся членами FBN Ukraine относительно недавно. Пожалуй, вхождение в ассоциацию — одно из главных событий 2018 года, поскольку именно при участии Владислава Бурды в нашей компании появился борд.

LJ: Если говорить в целом, какие особенности семейного бизнеса вы бы выделили в Украине?

В.П.: По моему мнению, главная особенность — отсутствие кейсов передачи управления компанией наследникам. В большинстве украинских бизнесов семейного типа CEO и, как это называется, family business leader — это основатель компании. Эти компании впереди ждут испытания, потому что передача функций управления — это всегда непросто. А вот в нашем случае все по-другому: у нас family business leader никогда не занимался операционным управлением в компании.

Вторая особенность — это управление компанией людьми одного поколения, почти всегда это муж и жена. Именно таких компаний больше всего в FBN. Тогда как в других странах семейный бизнес — это как минимум два поколения членов семьи, а то и три.

LJ: По вашему мнению, с чем связана боязнь передачи управленческих функций наследникам в семейных компаниях?

В.П.: Причины самые разные: одни думают, что никто, кроме них, не сможет управлять бизнесом, другие опасаются ошибок со стороны наследников, которые могут привести к гибели компании. Кто-то просто не видит в собственном окружении достойных продолжателей своего дела.

LJ: Что сейчас собой представляет Multiplex?

В.П.: В настоящий момент сеть насчитывает 23 кинотеатра со 129 залами суммарно. 20 кинотеатров (116 залов) — это наши собственные плюс четыре (13 залов) франчайзинговые. Наибольший прирост наблюдался в 2016 году, когда открылись пять новых кинотеатров. В 2018 году была отрицательная динамика: нам пришлось закрыть кинотеатр в Ровно (два зала), потому что собственники продали помещение, в котором он располагался. Тем не менее за прошлый год мы продали более 10 млн билетов, что является абсолютным рекордом для нашей страны. Для сравнения: когда я только пришёл в компанию, мы продавали 4 млн билетов в год.

LJ: Как вы оцениваете положение компании на рынке?

В.П.: Скажем, в Киеве, где у нас шесть кинотеатров, конкурентами можно считать не более трех-четырех. Но даже при этом у нас в той или иной степени разнятся зоны охвата. А есть города, где Multiplex — единственный современный кинотеатр. Если в целом брать рынок кинотеатров, то мы лидируем с большим отрывом. И, судя по нашим планам, этот отрыв будет только увеличиваться.

Есть города, где Multiplex — единственный современный кинотеатр

LJ: Как бы вы охарактеризовали нынешнее состояние украинского кинотеатрального рынка?

В.П.: Отечественному кинотеатральному рынку есть куда расти и развиваться. Даже в Киеве и других городах-миллионниках количество кинотеатров в расчете на одного жителя намного меньше, чем в Европе и США. Однако дальнейший рост сдерживается макроэкономическими факторами. Первый — это цена билета, которая достаточно низкая в сравнении с инвестициями в открытие кинотеатра — притом что затраты на открытие зала в Украине сравнимы с затратами в зарубежных странах, ведь оборудование везде одинаковое.

Второе ограничение — недостаток локаций, где можно открывать кинотеатры. Сегодняшняя устоявшаяся модель — кинотеатр в торгово-развлекательном комплексе. Общее количество площадок недостаточно велико, а новые ТРЦ открываются не так часто и происходит это в основном в Киеве. За год в столице открывается столько же ТРЦ, сколько в остальной Украине, вместе взятой. Разве что Львов в последние годы активизировался.

LJ: То есть ваша стратегия расширения напрямую зависит от внешнего фактора — количества открываемых ТРЦ?

В.П.: Именно так. Ведь и закрытие кинотеатра в Ровно произошло отнюдь не по нашему желанию. Такая ситуация во многом сковывает развитие компании.

LJ: А какова ситуация в средних городах с населением 200 000–300 000?

В.П.: В таких городах найти хорошую локацию практически невозможно. Время от времени там открывается очередной ТРЦ, позволяющий разместить кинотеатр, но какой-либо системности в этом процессе нет. Даже в Ивано-Франковске, который считается одним из самых динамично развивающихся областных центров Украины, новые ТРЦ запланированы к открытию не раньше 2021 года. В наших реалиях это слишком далеко в будущем.

LJ: Возможно, имеет смысл вкладывать в недвижимость и самим создавать отдельные кинотеатры — скажем, на основе существующих?

В.П.: Покупать кинотеатр советской постройки не имеет смысла. И дело не только в больших затратах на полное обновление интерьера и замене оборудования на более современное. Дело в том, что сейчас абсолютно бесперспективно открывать кинотеатр на два-три зала — а больше на таких объектах не сделаешь. Нам же необходимы кинотеатры минимум на пять залов, а в идеале — шесть-семь. В некоторых локациях — и того больше. Поэтому отдельно стоящие кинотеатры советской постройки не подходят. Однако не исключено, что в ближайшие годы мы инвестируем в строительство собственного кинотеатра с нуля.

LJ: Почему только сейчас задумались об этом?

В.П.: Мы над этим думаем уже какое-то время, но подходящих возможностей не было. Во все годы существования компания следовала модели реинвестирования: вся прибыль шла на развитие бизнеса. Этой идеологии мы будем придерживаться и в дальнейшем — по крайней мере, пока не достигнем стратегического показателя в 200 собственных залов.

Покупать кинотеатр советской постройки не имеет смысла

LJ: Привлекали ли вы кредитное финансирование или внешних инвесторов?

В.П.: Кредиты у нас, конечно, были. Есть и сейчас — но в очень ограниченных объемах. Что до внешних инвестиций, то в определенный момент, несколько лет назад, мы контактировали с несколькими инвестфондами, но в итоге смогли все сделать собственными силами. А впускать в наш бизнес людей со стороны мы могли бы только с какими-то конкретными целями.

LJ: Какие планы по расширению сети в 2019 году и в ближайшие два-три года?

В.П.: В планах на 2019 год — открытие 40 новых залов, а за следующие два года хотим вырасти до 200 собственных залов. Вот наша ближайшая стратегическая цель.

LJ: Давайте поговорим о людях. Какова численность штата вашей компании?

В.П.: Совокупно во всех подразделениях у нас трудится 1100 человек.

LJ: Как они относятся к тому, что работают в семейной компании? Они чувствуют, что являются частью этой необычной философии?

В.П.: Должен признаться, что по части внутренних коммуникаций и корпоративных ценностей нам есть куда развиваться. Развивать компанию в этом направлении — одна из главных моих задач на позиции CEO. Потому что сотрудники должны быть эмоционально вовлечены в деятельность компании. В нашей стране пока не сформировано общее отношение к семейному бизнесу. Вот в Европе это однозначно идет в плюс, когда сотрудники знают, что конечная ответственность лежит не на абстрактных акционерах, а на членах семьи, которые сами максимально вовлечены в процесс.

LJ: Скорее всего, в Украине это тоже играет в плюс, когда есть привязка к конкретному лицу. Когда появляется уважение к конкретному человеку, хозяину, а не к абстрактному акционеру. Кем вы хотите стать для сотрудников компании?

В.П.: Я бы хотел для них стать тем, к кому они могут всегда обратиться, тем, кто сможет решить их проблемы. Ведь люди — это ключевая составляющая любого бизнеса. Чтобы сотрудники работали максимально эффективно, необходимо создать благоприятные условия, люди должны видеть перспективы развития компании и чувствовать сопричастность к ее деятельности. Тогда возникает интерес, появляется отдача и становится возможным высокий результат.

сотрудники должны быть эмоционально вовлечены в деятельность компании

LJ: Возможно, вы хотели бы в своей компании имплементировать некоторые зарубежные методики управления персоналом?

В.П.: Как мне кажется, копировать — это абсолютно бессмысленное занятие. Скажем, футболист, который отлично играет в одной команде, совсем не обязательно будет блистать после перехода в другой клуб. Здесь та же история. Люди в компании могут не вписаться в HR-методику, которую ты задумал внедрить в своем бизнесе. Я бы хотел, чтобы Multiplex стал той компанией, в которой люди хотели бы работать. И чтобы когда кто-то из них скажет: «Я работаю в Multiplex», в ответ звучало: «Ух ты, это круто!»

LJ: Тем самым мы приходим к пониманию необходимости построения бренда работодателя. Насколько это сложный процесс?

В.П.: Да, это очень важная составляющая. Но это целый комплекс мер. Построить бренд работодателя — это не нарисовать прямоугольник и внутри красивым шрифтом написать правильные лозунги, и не расклеить по стенам патетические воззвания. Это складывается из всех точек соприкосновения компании со своими сотрудниками. Людям необходимо дать ощущение ценности времени, которое они отдают компании.

Людям необходимо дать ощущение ценности времени, которое они отдают компании

LJ: Это абсолютно правильный подход. И в этом неоценимую помощь оказывают новые знания. Скажите, какое бизнес-обучение вы проходили?

В.П.: Учиться необходимо непрерывно. Для себя одним из лучших источников новых знаний считаю Harvard Business Review. Это одна из самых эффективных форм обучения. Чего не скажешь, например, о многочисленной бизнес-литературе. Информацию, изложенную практически в любой такой книге, можно подать в формате статьи — сжато и без бесконечного повторения одного и того же разными словами. Все это теория, а вот прикладные знания лучше всего получать из статей и конкретных кейсов.

А еще я убежден, что обучение — это во многом коммуникация. Поэтому нужно больше учиться у окружающих тебя людей: всегда можно почерпнуть что-то новое, а равно и сделать выводы из чужих ошибок, чтобы не наступить на те же грабли в своем бизнесе.

LJ: Какая в компании стратегия в части управления персоналом?

В.П.: Что касается HR-направления и топ-менеджмента, я хотел бы видеть в своей команде сильных людей, на которых могу опереться, которые близки тебе по моральным ценностям и идут с тобой в одном направлении. Это как корабль: есть капитан, а есть рулевой, машинист, матросы — у каждого своя функция, каждый член команды имеет значение. Так и в компании: CEO определяет цель, осуществляет общее руководство и дает команду изменить курс, чтобы быстрее добраться до цели или не попасть в шторм.

LJ: Эти люди в компании есть?

В.П.: Круг управленцев уже во многом сформирован. Этим я занимался, еще будучи коммерческим директором. Надеюсь, мне удалось собрать сплоченную эффективную команду. Это особенно важно в свете нашего желания изменить текущую бизнес-модель.

ВСПЛЕСК МУЛЬТИПЛЕКСА: как в компании-пионере кинотеатрального рынка в Украине управляют бизнесом. По-семейному

LJ: В чем будут заключаться изменения?

В.П.: Если сейчас Multiplex — это сеть кинотеатров, то в будущем я вижу ее entertainment company. Тем самым кинотеатры станут одним из бизнес-юнитов компании, а не основным элементом, как сейчас. То есть мы хотим перейти к формату развлекательного центра, где помимо кино посетитель получит и другие виды контента.

LJ: Такой себе украинский Диснейленд?

В.П.: Копировать эту модель не имеет смысла, поэтому сейчас мы ищем различные способы привлечения дополнительного потока посетителей. Вместо того чтобы сидеть с пивом на лавочке или зависать в YouTube, люди смогут прийти в кинотеатр, который уже не столько кинотеатр, сколько центр досуга — индивидуального и семейного.

LJ: Каких целей вам позволит достичь трансформация бизнес-модели?

В.П.: Как вы думаете, через 10 лет кинотеатры будут существовать или превратятся в анахронизм? Я вот далеко не уверен, что они останутся в нынешнем своем виде. Поэтому мы хотим сыграть на опережение и превратить кинотеатры в нечто большее, где людям будет интересно проводить время.

Фото: www.epravda.com.ua, www.rau.ua

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: