ЖИЗНЕННЫЕ ПЛАНЫ: Иван Корякин, стратегический консультант, о том, зачем компании живая стратегия

Желаете вы того или нет, ваша компания — отражение вас самих. Она выглядит и устроена так, как вы хотели и мечтали, она возникает и развивается вместе с вами. Ее деятельность является результатом принятых решений и постоянно совершаемых вами выборов. В итоге образуется весь спектр структур — от жестких полуармейских до гибких динамичных. Очевидно, что бюрократические структуры постепенно отживают свой век, уступая место более жизнеспособным.

Воздержусь от того, чтобы называть какую-то из структур идеальной, ведь само ее понятие может быть размытым и непостоянным. Например, американская корпорация Valve, известная своей анархической организацией, так описывает своих сотрудников:

То есть та или иная структура является внешним проявлением более глубинных связей и приводит к анализу образа мыслей собственников — именно он может вести к успеху или неудаче. В Valve, поставив под сомнение иерархический принцип организации и вынеся во главу угла стимулирование творчества сотрудников, не прогадали: компания существует с 1996 года, имеет 400 сотрудников и ежегодный оборот $4 млрд.

Вы можете вербализировать — можете не делать этого, но в вашем образе мыслей всегда присутствуют миссия, видение, стратегия и тактика:

В основе деятельности компании лежит стратегия, где пересекаются миссия, видение и тактика. Стратегия может быть громоздкой, формальной и сухой, а может быть понятной, вдохновляющей и живой. Я за живую стратегию, ведь основной ее критерий заключается в том, чтобы мотивировать и вдохновлять. Еще живая стратегия отличается от мертвой тем, что активно формируется и используется ее создателями. Если она не соответствует этому критерию — значит, стратегия сыровата и с ней нужно еще поработать.

Справедливости ради замечу, что не придерживаться никакой стратегии — это тоже своеобразная стратегия. Я знал собственников и руководителей, у которых решения менялись по нескольку раз на день: они объясняли это тем, что «развивают пластичность мозга своих подчиненных». Для них это скорее было своеобразным стилем поведения, чем необходимым и осознанным действием. Не факт, что такая стратегия гарантирует успех или приведет к неудаче — лишь время может подтвердить ее состоятельность.

Ниже я обобщил опыт проведения стратегических сессий для корпоративных клиентов и развеял семь наиболее распространенных стереотипов разработки стратегии организации.

1. У меня существует представление о стратегии компании — описывать ее совсем не обязательно.

Я — за описание стратегии. Конечно, у вас как у лидера она может быть выкристаллизована в уме по всем пунктам. И все же письменное изложение стратегии позволит четче ее сформулировать, выявить непроясненные позиции, устранить противоречия, составить более широкий взгляд. И еще это наилучший способ внутренней и внешней коммуникации.

2. Вполне можно сформулировать стратегию самостоятельно.

Не стоит сбрасывать со счетов сам процесс выработки стратегии. Это мощный инструмент коллективного творчества и единения собственников, менеджмента, сотрудников и внешних участников. При нем на поверхность выносятся все точки зрения и проблемы, выявляются общие мнения и разногласия. Это своеобразный момент истины для организации — сообща ответить на вопросы «кто мы», «куда идем», «какова наша роль» и другие. Даже если вы в конце концов и останетесь при своем мнении, то услышите много интересных идей и лучше узнаете партнеров.

3. Стратегия — это увесистый многостраничный документ, в котором сложно разобраться.

Если разработка вашей стратегии вылилась в громоздкий и плохо читаемый документ — выбросьте его. Вполне достаточно оформить ее в виде четких понятных тезисов. Хотя недавно основатель Amazon Джефф Безос и запретил использовать на совещаниях презентации (https://ain.ua/2018/05/13/bez-powerpoint-v-amazon), я это больше отношу к вышеупомянутому «развитию пластичности мозга сотрудников», чем к реальной необходимости. Уже не говорю о средствах инфографики, получающих широкое распространение именно в силу емкости и наглядности передачи информации.

4. Если хорошо постараться, то можно написать качественную стратегию раз и навсегда.

Написанная однократно очень хорошая стратегия может быстро устареть. Стратегия формируется из момента «здесь и сейчас», из конкретных обстоятельств, и будет отличаться от стратегии, выработанной через год — даже если ее горизонт многолетний (обычно 3–5 лет). Поэтому вы будете оттачивать стратегию столько, сколько существует ваша компания. Рекомендую проводить стратегические сессии не реже раза в год и ежеквартально обсуждать достигнутые результаты.

вы будете оттачивать стратегию столько, сколько существует ваша компания

5. Чтобы написать классную стратегию, нужно потратить много времени.

Стратегическая сессия — самый действенный инструмент разработки стратегии. Мой опыт показывает, что любую, даже самую сложную стратегию можно написать за 8–16 часов. Для этого лучше провести сессию в неформальной обстановке (например, за городом), а не на рабочем месте. Всегда ставьте целью иметь полноценную стратегию в виде тезисов уже к концу сессии.

6. Для подготовки классной стратегии нужно много участников.

Важно как не перегружать стратегическую сессию участниками, так и не ограничивать чрезмерно ее состав. В первом случае она рискует превратиться в обычное совещание, а во втором — может не сработать эффект коллективного разума. Идеальное число — 7–10 участников. Основной критерий их отбора — мотивированность и активность, способность выражать свое мнение и генерировать свежие идеи.

7. Причем здесь творчество?

Многие компании пишут свои стратегии в стиле «старый конь борозды не испортит». Но действительно свежие прорывные идеи возникают как результат творческого процесса — чем, собственно говоря, и является стратегическая сессия. Всем известна стратегия двух океанов: в «красном» океане существует жесткая конкуренция между соперниками, в то время как в «голубом» океане она вообще отсутствует. Чтобы открыть свободную область «голубого» океана, следует абстрагироваться от текущих условий.

старайтесь больше слушать и наблюдать, чем доминировать и предлагать готовые решения

В заключение совет. Если вы являетесь первым лицом в компании — старайтесь больше слушать и наблюдать, чем доминировать и предлагать готовые решения. В противном случае все просто согласятся с вами и цель сессии будет упущена. Приглашайте участников к открытой дискуссии, генерированию максимального количества идей и воздержитесь от критики. В любом случае последнее слово остается за вами.

Автор: Иван Корякин, стратегический консультант с 25-летним опытом работы в бизнесе