Аватар

ЗВЕЗДОПАД: почему самые продуктивные работники не всегда становятся лучшими менеджерами

ЗВЕЗДОПАД: почему самые продуктивные работники не всегда становятся лучшими менеджерами
Поделиться материалом

Когда компании нужен руководитель для команды, старшие лидеры часто выбирают самого результативного исполнителя. Некоторые из этих звезд преуспевают в своей новой роли менеджера, многие другие — нет. И когда они терпят неудачу, то, как правило, покидают организацию, что обходится компанию вдвое дороже: команда теряет не только своего нового менеджера, но и лучшего исполнителя. И неудача может дорого стоить новому менеджеру. Он начинает сомневаться в своих навыках, умениях и будущем карьерном пути. Все проигрывают.

Почему же некоторые терпят неудачу, в то время как другие добиваются успеха?

Проанализировав работу 7000 человек, мы выделили семь моделей поведения наиболее продуктивных людей: установление новых «растягивающихся» (stretching) целей, проявление согласованности, наличие знаний и технического опыта, стремление к достижению результатов, предвидение и решение проблем, инициативность и умение работать сообща.

Эти компетенции усиливают индивидуальные навыки и индивидуальную эффективность. Это ценные навыки, и они делают сотрудников более продуктивными. Но все навыки, кроме последнего (сотрудничества), ориентированы на личность, а не на команду. Когда мы еще раз обратились к нашим данным, мы увидели, что по результатам анализа, навыки отличного менеджера намного больше сфокусированы на других:

  • Быть открытым для обратной связи и готовым изменить себя. Ключевым навыком для новых менеджеров является готовность обращаться за отзывом и реагировать на отзывы других людей. Они стремятся лучше разобраться в себе. Они в постоянном поиске, как стать лучше.
  • Поддержка развития других людей. Все лидеры, руководители или менеджеры, должны заботиться о росте и развитии других людей. Сотрудники сами могут уделять внимание своему развитию, но отличные менеджеры гордятся тем, что помогают учиться другим. Они знают, как обеспечить эффективную обратную связь.
  • Быть открытым для инноваций. Сотрудник, который ориентирован на продуктивность, часто находит эффективный метод работы и стремится сделать процесс максимально эффективным. А лидеры стремятся к инновациям. Они понимают, что инновации часто не являются линейными или особенно эффективными. Воодушевляющий лидер открыт для креативности и понимает, что это (инновации) требует времени.
  • Умение говорить (хорошие коммуникационные способности). Одним из наиболее важных навыков для менеджеров является их способность рассказать о своих идеях другим людям интересно и занимательно. Высокопродуктивному отдельному работнику донести свою мысль нужно, но это не является ключевым навыком для их эффективности.
  • Наличие хороших навыков межличностного общения. Это необходимое условие для эффективных менеджеров. Эмоциональный интеллект стал восприниматься, пожалуй, как основной навык лидерства. Хотя высокопродуктивные люди — не одиночки, отшельники или кумиры, но часто хорошая продуктивность не требует от человека отличных навыков межличностного общения.
  • Поддержка организационных изменений. Если высокопродуктивные люди могут быть относительно эгоцентричны, то лидеры и менеджеры должны ставить организацию выше себя.

Проведя дополнительный анализ данных, мы обнаружили, что у многих наиболее продуктивных людей перечисленные навыки не были развиты. Поясним, что это (отсутствие перечисленных навыков) не коррелировало отрицательно с производительностью; эти навыки просто никак не влияли на высокую продуктивность. Некоторые высокопродуктивные люди обладают этими чертами и поведением, и они не уменьшают их продуктивность.

Но это помогает объяснить, почему некоторые высокопродуктивные люди становятся очень успешными менеджерами, а другие — нет. В то время как лучшие лидеры являются высокопродуктивными людьми, самые высокопродуктивные работники не всегда тяготеют к лидерству.

Почти четверть (23%) лидеров, которые находятся в верхнем квартиле по продуктивности, находятся ниже верхнего квартиля по перечисленным шести навыкам ориентации на лидерство. То есть в каждом четвертом случае продвижения продуктивного работника на должность лидера, он в конечном итоге становится менее эффективным лидером, чем ожидалось. Если высокопродуктивный работник в течение определенного времени овладел уникальным техническим опытом, всегда есть соблазн продвинуть его в лидеры, в надежде что он быстро овладеет и навыками лидера. К сожалению, это происходит не во всех случаях.

Менеджеры должны знать, что навыки, которые делают отдельных работников эффективными и высокопродуктивными, — это не единственные навыки, которые им необходимы, чтобы быть эффективными менеджерами. Мы убеждены, что обучать сотрудника этим управленческим навыкам лучше всего до его вступления в должность руководителя.

Обучать сотрудника этим управленческим навыкам лучше всего до его вступления в должность руководителя

Некоторые организации лучше, чем другие, разбираются в выявлении людей, которые могут быть успешными менеджерами. Эти организации, как правило, дают возможность развивать навыки управления, обучая таких людей до продвижения.

Зачем начинать рано? Некоторые считают, что навыки эффективного менеджера могут быть приобретены в ходе работы на новой должности. Проблема в том, что развитие этих навыков требует времени и усилий, а организации, как правило, хотят видеть немедленные позитивные результаты. Новые менеджеры обычно сталкиваются с новыми обязанностями и часто полагаются на навыки, которые делали их успешными в прежней должности, а не на навыки менеджера.

Это должно стать сигналом для многих организаций, которые откладывают любые действия по развитию лидеров до момента их вступления в должность. Нет оснований откладывать эту работу. В конце концов, когда отдельные сотрудники улучшат лидерские навыки, они станут более эффективно работать и в своей должности. Время и деньги, потраченные на инвестиции в развитие лидерских качеств отдельных работников, помогут как тому, кто станет лидером, так и тому, кто им не станет.

Источник: Джек Ценгер

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: