«Я не иду в бизнес без партнера», — Виталий Лубинец, CEO WIN WIN CLUB — клуб предпринимателей

Гений многих выдающихся бизнесменов заключался не в их изобретательности, а в их умении почувствовать запрос общества и синхронизироваться с ним. В чем Вы видите потенциальный запрос украинского общества применительно к Вашей индустрии и как Вы будете реагировать?

Мы будем говорить о клубе предпринимателей.

Когда человек меняет свой образ жизни с наемного сотрудника на предпринимательский, то он превращается в белую ворону. Его близкое окружение не способно понять его проблемы, связанные с наймом сотрудников, продвижением услуг; его забрасывают бесполезными советами люди, которые сами ни одного бизнеса никогда не создавали.

Из этого появляется такое понятие, как предпринимательское одиночество. Предприниматель хочет общаться с предпринимателями. И это не про «померяться результатами». Это — про банальное человеческое общение на близкие и понятные темы. Именно поэтому бизнес-клубы так популярны. А так, как предпринимателей в стране становится все больше, и эта профессия оказывается престижной, то и запрос на общение возрастает.

Моя задача — уметь правильно реагировать и собирать обратную связь от участников. Не нужно придумывать и усложнять. Нужно говорить с людьми и стараться дать им то, в чем есть потребность.

В переводе с латинского principum означает «основа», «начало». По каким принципам Вы живете и как они сформировались?

Каждая система формирует или диктует правила выживания в ней. И каждый этап в жизни (семья, школа, университет, бизнес-среда и т.д.) мы можем рассматривать как ту систему, которая сказывается на нашем характере и нашей форме поведения. Так же и я получал опыт и формировались мои принципы.

Сейчас у меня есть свои бизнесы, партнерские социальные и бизнес-проекты.

И сейчас я могу сам выбирать те направления, что соответствуют моим правилам и ценностям.

Их на самом деле больше, но приведу основные:

• Я не иду в бизнес без партнера

Отношения между бизнес-партнёрами строятся на стремлении сделать вместе больше, чем по отдельности. Каждый из партнёров понимает, что может выполнять работу самостоятельно, но объединив усилия, реально достичь ещё лучших результатов и сделать это быстрее. Поэтому, успешное партнерство формируется благодаря силе, а не из-за слабости.

• Уважение личности и другого мнения

Все мы очень разные. Каждый имеет свой опыт и достижения. Это — и о позитивных результатах, и о  падениях тоже. Окружающие нас люди формируют свою точку зрения, исходя исключительно из своего опыта. И тут нет правильного или неправильного. Просто — таково их мнение. Такой опыт они получили. Для меня важно уметь слушать и слышать, уважая это мнение. А право на выводы и действия, и ответственность за решение, все равно принимать мне.  

• Быть честным с людьми, и таким же людьми окружать себя

Мы сами формируем свое окружение. Но точно так же, оно и формирует нас. Нет смысла тратить свое время на людей, которые ведут себя неэкологично по отношению к тебе. Это время слишком дорого. Лучше подарите его близким людям и друзьям. Ведь за этих людей вы и с удовольствием порадуетесь, поможете им или просто приятно проведете время.

• Уметь говорить то, что думаешь и не бояться быть непонятым

Я имею в виду внутреннюю смелость. Почему-то многие предпочитают выбирать общепринятое мнение и быть удобным для других. Возможно, так они пытаются усидеть на нескольких стульях или получить дополнительную похвалу. Но это — движение вопреки самому себе. Работа над созданием иллюзии. Возможно, и эта модель поведения может быть продуктивной. Но талантливых и успешных людей, которые боятся выразить свою мысль, я пока не встречал. 

• Все время обучаться и изучать себя. Делиться полученными знаниями

Я для себя разделяю обучение на два ресурса. Внешний и внутренний. Сперва я начал изучать информацию, поступающую извне (бизнес-образование, этикет, иностранные языки и т.д.). Она слишком разная и ее огромное количество. Но позже понял, что совсем не знаю о той информации, что внутри (изучение себя). А она оказалась еще интереснее и более прикладной. Важно уметь держать баланс между этим внутренним и внешним. И делать это не потому, что это кому-то нужно. А потому, что самому так хочется.

С Вашей точки зрения, эго для современного лидера — это ресурс или ограничение?

Интересная тема, которая отлично раскрыта Фрейдом и Юнгом.

Попытаюсь выстроить логическую цепочку.

Эго — это про познание себя и своего «Я». В зависимости от того, насколько сильно развито «Я», меняется и личность человека, и тип его поведения. Всегда все это происходит через внутренний конфликт. А это и есть необходимый элемент для роста и взросления личности.

Мое личное мнение — о ресурсности этого слова. Но главное — о глубоком понимании и принятии.   

С Вашей точки зрения, какой удельный вес эмоций в управлении бизнесом?

Я считаю, что в большей мере, бизнес — это про эмоцию. И по сути, бизнес — это реализация желаний, целей и амбиций собственника. Хоть не всегда мы это и признаем. Ведь мы снова говорим о формировании системы, в которой каждый собственник диктует свои правила, комфортные и понятные ему.

Если рассматривать на примере личных кейсов и ситуаций, конечно же таких моментов было достаточно. Эти кейсы касались многих моих направлений.

Открывая кейтеринговую компанию, я совсем не знал правил бизнеса. Все было выстроено исключительно на эмоции и внутренней «чуйке». И это работало.

Позже, будучи воодушевлёными фильмами про спортивные автомобили и американские мастерские, запустили с партнером автосервис.

Похожая ситуация была и с ивент-бизнесом. Ну в нем я хоть разбирался.

Если подвести итог, то могу сказать следующее. В момент создания бизнеса — руководит эмоция. В дальнейшем управлении — системный подход. Без системы выстроить сильный устойчивый бизнес невозможно. И тут необходимо дать возможность правилам возглавить эмоции.

Манфред Кетс де Врис утверждал, что если в течение двух недель Ваши идеи никто не критиковал, Вы оказались в комнате с зеркалами. Что делать топ-менеджеру чтобы этого избежать?

Хоть я и не очень люблю критику, но своим сотрудникам часто говорю, что их задача — не просто соглашаться с моими идеями. А критиковать их и предлагать лучшие решения и дополнения. Но если критикуешь, то обязательно предложи свой вариант. Нет ценности в том сотруднике, который просто повторяет за вами. Он никогда не станет самостоятельной единицей и не позволит расти вам и вашему бизнесу. И тем более, этот человек точно не возьмет на себя ответственность за процесс или направление.

Что делать, чтоб избежать комнаты с зеркалами? Давать команде вызовы, превышающие их компетенции. Как мы иногда шутим — «бросать под танки». Им нужно будет быстро подтягиваться к необходимому уровню. Изучать что-то новое. Достигать новых вершин. Точно не все смогут. И не всем нужно. Но именно так и растет сильная команда и формируется устойчивая культура. А ваша задача, как лидера, замечать, поддерживать и мотивировать команду за их достижения. Быть лидером для них, и в итоге взращивать лидеров вместо себя.

Должен ли руководитель крупной компании быть предпринимателем по духу? Или лучше не смешивать менеджмент с предпринимательским задором?

Хороший руководитель всегда умеет действовать в условиях неопределенности. А в бизнесе эти условия случаются довольно часто. И это наша современная реальность.

А предпринимательский дух и смелость ему точно лишними не будут. Но в большей мере — это симбиоз предпринимателя и рационального менеджера, где основной задачей является понять, просчитать, почувствовать и показать направление для команды. А в этой команде уже и собрать сильных менеджеров, аналитиков, финансистов и т.д. Тогда этот поезд поедет без остановок и сложностей.

Как вы сами развиваетесь и как помогаете развиваться другим лидерам в своих командах? Как ищете баланс между разными формами развития?

Мне гораздо легче говорить о саморазвитии. Тут мне все намного понятнее. Растешь сам, упираешься в стену. Чувствуешь некомпетентность. Подтягиваешь недостающую информацию. Получаешь результат. Так всегда происходило со мной.

С командой — ситуация немного иная. Я долго не мог сообразить, почему знания, которые я им даю, не воспринимаются должным образом и совсем не ценятся. Взаимосвязь «компетентность — заработок» казалась мне слишком очевидной. И до меня не доходило, почему люди сами не хотят зарабатывать больше. Позже ответ мне подсказали.

«Перестань причинять добро». Знания нужно давать лишь тогда, когда на них есть запрос. Иначе — это просто выброшенные деньги и время.

И это стало еще одним моим правилом. Теперь программу развития команды формирую только для тех, у кого появляется потребность. Им же все время и помогаю. Остальные не интересны. 

Что касается баланса. В приоритет мы ставим личностный рост и персональные цели каждого. Ведь делая это для себя, человек совсем иначе подходит к работе. А отсюда и запрос на профильное обучение и повышение квалификации. Качество, продуктивность и скорость работы такого лидера кардинально другое.

Очевиден вырастающий запрос на лидерство «твердой руки». Чем менее зрелое общество, тем больше ответственности за все происходящее оно обычно готово переложить на лидера. Как вы думаете, почему наблюдается такая тенденция?

Тут важно разделять лидерство в разрезе компании и страны. Что так сильно их отличает? Главный элемент — выбор. В компанию мы имеем возможность выбирать и отбирать именно тех, кто нам нужен. Создавать такие условия, которые притягивают лучших. А в масштабе страны и общества в целом, такой возможности мы не имеем. По крайней мере — пока.

И из этого следуют абсолютно разные формы лидерства. Культура общества растет медленно и долго, сквозь десятилетия сменяя цвета по спиральной динамике вверх. И здесь я соглашусь с запросом на лидерство «твердой руки». Но, по моему опыту в компаниях, тенденция другая. Появляется большой спрос на осознанное лидерство. А вот тут уже больше о понимании, принятии, поддержке и взаимопомощи. И в этот формат я верю больше. Командный результат в таком случае будет гораздо выше.

Какой ваш главный страх?

Боюсь, что все не успею. Вернее, точно знаю, что успею не все. Но каждый раз узнавая что-то новое, экспериментируя, видя новые горизонты и достигая новых целей, хочется больше. И в какой-то момент кажется, что этим «хотелкам» нет предела. Вот отсюда и страх. А он идеально формирует и расставляет приоритеты в задачах и целях. Так что страх — это тоже хорошо.

Расскажите о вашем самом крупном факапе, как лидера.

Бизнесом я занимаюсь около 15 лет. И за это время они были у меня разные. А по факапам в них и вовсе книгу писать можно.

Вот один из них. Возможно, не самый большой, но для меня очень значимый. 

Я слишком доверял людям, и это сыграло против меня. Однажды мне показалось, что я достаточно разобрался в проекте, и сильно поверил в людей, с которыми был связал этот проект. В тот момент я испытал интересное чувство. Моя «чуйка» громко рекомендовала мне остановиться, а цифры говорили продолжать. Я поверил цифрам и повел за собой команду. Проект рос и показывал достаточно неплохие результаты. Ровно до того момента, пока партнеры не отвалились, что привело к закрытию проекта и роспуску команды.

Это было ударом ниже пояса. При чем потери финансов в 40 тыс. у.е. были менее болезненными, чем расставание с командой. Этот урок я получил 6 лет назад. Но выводы, как татуировки, остались на всю жизнь. И сейчас мне это очень помогает. Как говориться «опыт — хороший учитель. Но берет, с..а, дорого».

4 сентября пройдет Форум развития малого и среднего предпринимательства 
Huxley — информационный партнер Киевского международного экономического форума