КУЛЬТУРА СЧАСТЬЯ ДЛЯ HOMO OFFICE. Почему сегодня важно знать об эффектах Мильгрэма, Зимбардо и метанавыках?

Иероним Босх. «Фокусник», 1496-1520 гг.

Отнюдь не претендую на лавры Юваля Ноя Харари, называя HOMO OFFICE всех, кто рабочие будни проводит в офисе или трудится во благо компании удаленно. Суть в другом.

В новой культуре жизни, где личное бытие тесно и порой бесшовно переплетается с рабочим, офисным, мы больше позиционируем себя в карьерном амплуа, чем в иной социальной роли. Каждый из нас, в среднем с 20 до 65 лет, работает как минимум 40 часов в неделю.

Если верить статистике, офисный работник проводит 5 лет сидя за офисным столом, а 2 года жизни сводит к деловым переговорам. В целом мы проводим в рабочем режиме 10,5 лет жизни. Успешные сотрудники, бизнесмены и тривиальные трудоголики — еще больше.

В этих цифрах заключен явный месседж о том, что значимую часть своей сознательной жизни мы проводим в работе и существуем в заданной системе координат корпоративной культуры. В этом неосязаемом корпоративном «бульоне» из ценностей, привычек, характеров, приемов коммуникации и брейн-шторминга, презентаций в кабинете босса и кулуарных разговоров на кухне и в курилке.

Любопытно, что если культурой в компании никто целенаправленно не занимается, это совсем не значит, что ее не существует. Культура есть всегда — по умолчанию. Она возникает из невидимых атомов, как новая форма жизни. Как пыль на мебели, даже если квартира пустовала несколько месяцев. Сегодня никто не хочет работать в пыли.

Компания отличается от конкурентов корпоративной культурой. Бизнес поддается копированию, а культура — нет

Когда миру стало известно о культуре Sturbucks, Google, Facebook и Netflix, корпоративным правилам игры пришлось кардинально измениться. Сотрудники теперь заинтересованы не только количеством поступаемых на карту денежных сумм в день зарплаты или процентом бонусов; но также и атмосферой в команде, миссией, целями и ценностями компании, которым они станут посвящать свое время и отдавать собственную энергию.

А также и в том — как в этой конкретной компании принято принимать и выполнять ключевые решения. Какие ценности заключаются в решении и методах достижения? Менеджмент будет в процессе подчинять, ломать нас через колено, пробуждая в сотруднике негатив и низменные атавизмы, или делать их лучшей версией самих себя?

В парадигме субординации, ответственность за этот судьбоносный выбор ложится как на руководителя, так и на подчиненного. Отсюда и заданный в заголовке отсыл к эффектам Мильгрэма и Зимбардо.

Банальность зла или Эксперимент Мильгрэма о повиновении

Более 60 лет назад у профессора психологии Йельского университета Стенли Мильгрэма родилось решение экспериментальным путем узнать, как во Вторую Мировую обычные немцы, не желая того, а сугубо выполняя приказ свыше, смогли уничтожать миллионы людей в концентрационных лагерях. Этот опыт был описан в статье Мильгрэма  «Подчинение: исследование поведения», а позже — в его книге «Подчинение авторитету: экспериментальное исследование».

Мильгрэм считал, что граждане Германии априори привыкли повиноваться. И, даже испытывая моральное страдание, не станут противоречить подчинению. До поездки на родину Вагнера, Ницше и Гитлера, Мильгрэм решил пробный эксперимент о повиновении провести в Америке. Результаты эксперимента, проведенного в Нью-Хейвене (штат Коннектикут) показали, что на билет в Германию ученому можно не тратиться.

Легендарный эксперимент показал, как легко обычные люди, повинуясь приказу, совершают ужасные вещи. Эта готовность мотивирована лишь верой в то, что жестокость служит благой цели.

Суть эксперимента сводилась к следующему. Участникам пояснили, что исследование, в котором они принимают участие, посвящено изучению влияния боли на память. Состав участников включал троих: экспериментатора, испытуемого («учителя») и актера, который играл роль второго испытуемого («ученика»).
Было заявлено, что «ученик» заучивает пары слов из списка, «учителю» же требуется проверить способности памяти «ученика». А если «ученик» будет ошибаться, его следует наказать за ошибки все более и более сильным разрядом тока.

Начало эксперимента предвосхищалось демонстрационным ударом тока в 45 В, который предназначался самому «учителю». Его изначально убеждали, что разряд не нанесет самочувствию «ученика» какого-либо серьезного урона.

Далее по сценарию эксперимента Мильгрэма «учитель» помещался в другую комнату, откуда задавал «ученику» вопросы и при каждом промахе отвечающего нажимал на кнопку, которая якобы давала разряд тока.

В реальности актеру, игравшему «ученика», полагалось делать вид, что он ощущает удары током. Ключевой момент состоял в том, что, стартовав с 45 В, «учителю» при каждой новой ошибке полагалось увеличивать напряжение на 15 В. И так — до 450 В!

Если «учитель» начинал колебаться, оценивая, стоит ли ему снова нажимать на кнопку и посылать очередной удар током, экспериментатор убедительно просил: «Продолжайте, пожалуйста. Эксперимент важно довести до конца».
Наряду с этим «учитель» не озвучивал и не демонстрировал каких-либо угроз, не обещал лишить гонорара за участие в эксперименте — четырех долларов.

Комната, в которой пребывал «ученик», была изолирована, поэтому «учителю» нельзя было его услышать. Но при силе удара, достигающей трехсот вольт (к этому моменту пришли все (!) 40 испытываемых, и ни один не остановил эксперимент ранее), «ученику» полагалось бить руками или головой о стену, что уже точно достигало ушей «учителя». В очень скором времени «ученик» замолкал абсолютно, не отвечал на предлагаемые вопросы.

У этого эксперимента было множество повторений, проверок и перепроверок, с варьированием условий. Например, менялся гендерный состав испытуемых, уровень экспериментаторского давления, стиль поведения «ученика».

В итоге, в рамках одного из вариантов эксперимента, когда при достижении разряда 150 вольт «ученик» жаловался на проблемы с сердцем и просил остановить испытание, «учитель» соглашался прекратить эксперимент.

Семь участников из 40 не стали повышать уровень «напряжения» выше 150 В, но финальной 450-вольтной отметки — достигли, как это ни парадоксально, все тот же состав 26 из 40. Шкала «прибора» при показе значений от 375 до 420 вольт показывала пометку «Опасно: сильнейший шок», а пометки 435 и 450 вольт красноречиво обозначались знаком «ХХХ».

Результаты и шок

Итоги 40 проведенных экспериментов шокировали прежде всего непосредственно Мильгрэма. Какими оказались результаты? Из 40 участников только один прекратил увеличивать напряжение до 300 вольт. 5 человек прекратили на отметке 300 вольт, еще четверо — после 315 вольт. Еще два участника — после 330 вольт, один — после 345 вольт, еще один — после 360 и после 375 вольт. 26 из 40 участников дошли до 450 В…

Один из профессоров, принимавших участие в опыте, описал увиденное: «В лабораторную комнату твердой походкой вошел мужчина лет 40, в костюме, уверенный в себе. Спустя десять минут участия в эксперименте передо мной стоял раскрасневшийся, взволнованный потный мужчина, его руки тряслись. Он бормотал: „О, боже! Что я творю, что же я творю?!“ Затем он стукнул себя рукой по лбу и… нажал кнопку».

Когда люди узнают об эксперименте Мильгрэма, подавляющее большинство говорит, что никогда бы так не поступили. Исследование снова показало, как сильно влияет на людей ситуация и как легко они соглашаются делать то, что им не нравится

Позже опыт Мильгрэма повторили в Польше, Германии, Испании, Италии, Голландии, Австрии и Иордании и получили аналогичные первому опыту результаты.

Стэнфордский эксперимент Филипа Зимбардо

Этот эксперимент, состоявшийся в 1971 году, называют «тюремным», хотя и провели его в стенах Стэнфордского университета. Целью эксперимента стало желание определить уровень насилия и жестокости, возникающего в ответ на дефицит свободы в условиях навязанной социальной роли.

Для участия в опыте призвали 70 мужчин, из которых были избраны 24 участника. Наиболее здоровые и психологически устойчивые белые юноши из США и Канады. Условную тюрьму обосновали на базе кафедры психологии Стэнфордского университета. Старшекурсник был назначен «надзирателем», Зимбардо играл роль «управляющего» и описал происходящее в книге «Эффект Люцифера».

Случайным образом людей в группе поделили на «заключенных» и «охрану». Заключенные позже озвучили свое предположение, что в «охрану» предпочитают брать высоких, хотя в действительности набор был объективным — выбор определяла подброшенная вверх монета, а не физические данные. Каждому участнику эксперимента полагалась оплата в 15 долларов ежедневно.

По условиям опыта одни добровольно разыгрывали из себя охрану, другие — заключенных. Причем и те, и другие быстро вошли в свои роли, что неожиданно спровоцировало ряд опасных ситуаций.

Каждый третий охранник проявил наклонности садиста. «Заключенным» пришлось испытать сильнейшие психологические травмы. В целом эксперимент был прекращен на 8 дней раньше по этическим соображениям — он вышел из-под контроля.

Филип Зимбардо прекратил эксперимент до даты запланированного завершения, когда Кристина Маслак, аспирантка и одновременно его невеста, не знавшая о проводимом опыте, возмутилась устрашающими условиями «тюрьмы», после ее визита к заключенным с беседами. Зимбардо указал, что из 50 наблюдающих за экспериментом, только Кристина поставила вопрос о его этичности. Хотя эксперимент был рассчитан на две недели, через шесть дней он стал только историей.

Под эгидой счастья

Вы спросите, как связаны вышеописанные эксперименты с корпоративной культурой и тезисом о счастье сотрудников? Опыты показывают, что моральные, душевные императивы сотрудников в большей мере находятся на стороне ответственности лидеров компаний, инициирующих и принимающих решения.

Корпоративные правила Sturbucks, Google, Facebook, Netflix, IKEA показали, что, если компания сознательно, а не декларативно берет фокус на счастье сотрудников, она достигает впечатляющих результатов. Не дистиллированное, а осознанное счастье через призму мотивации и эффективности конвертируется в прибыль и репутацию. Теория? Аксиома.

В то время, как увлечение агрессивным менеджментом, еще иногда проявляющееся у руководителей «старой школы», уводит команды от синергии успеха.

Страх в системе координат управления — худший ориентир и настоящий «убийца» корпоративной культуры. В страхе и стрессе человек демотивирован и действует во фрейме «бей, беги, замри». Это не имеет ничего общего с востребованными сегодня креативом и адаптивностью к стремительно меняющимся ландшафтам событий.

В чем счастье сотрудника компании как основной ценности? В свободе самовыражения — свободе быть самим собой и проявлении своих скиллов, а также в объективной оценке своих достижений — как заслуженно позитивных, так и негативных.

В навязанной парадигме диктатуры человек рискует проявить свои низменные атавизмы, которые естественно всплывают как реакция на стресс

В стрессе у нас включается и доминирует рептильный мозг (наш психологический «крокодил»), который заглушает активность лимбического (отвечает за эмоции и чувства) и неокортекса (мышление, анализ). Сотрудник тратит энергию на тревогу и защиту от опасности, исходящей от руководителя, коллег и не включается в работу в полной мере.

Triple Win — тройной выигрыш

Может ли руководитель сделать всех сотрудников счастливыми? Риторический вопрос. Но быть настоящим, честным и эмпатичным — безусловно. Это и есть соответствие важным атрибутам лидерства в новой реальности. Проявление этих качеств рождает в команде осознание, зачем руководитель принимает те или иные решения. И эта осознанность вирусно мотивирует каждого быть настоящим и вызывать доверие в условиях свободы выбора.

 

Прерогатива культуры — мотивировать сотрудника быть не удобным, а помогать руководителю избегать ошибок

 

Дженн Лим, фаундер компании Delivering Happiness и экс-консультант компании Zappos, история успеха которой была описана в книге «Доставляя счастье», рассказывает, что в ее компании действует формула «я-мы-общество».
Каждый процесс берет начало с «я» — самосознания и понимания индивидуальных особенностей.

Если руководитель осознает, что у любого члена команды есть в жизни хорошие и плохие периоды и то, что в эти периоды прогрессивный лидер поддерживает сотрудника, наступает особенный момент в отношении к личным ситуациям, якобы «мешающим работе». В этих моментах и проявляется настоящее в человеке.

Успех стабилен в компании, если люди в ней не биоресурс, а на самом деле — не менее важны, чем доходы и цели бизнеса. Без людей не бывает бизнеса, а без бизнеса и компании, и  люди теряют возможность заработка на личные потребности. В Delivering Happiness такая взаимосвязь называется Тройным Выигрышем (Triple Win).

Сотрудники счастливы, клиенты удовлетворены, компания получает больше лояльности и прибыли.

Это та самая точка развития и культурного сдвига. Отдельный человек («я») счастлив и готов двигаться вперед, этот импульс получает команда («мы»), а по инерции, общество, во благо которого трудится компания.

Еще один важный факт. Прогрессивный лидер побуждает людей в команде в первую очередь заботиться о себе, о своей личной жизни. Такие лидеры осознают, как такой подход помогает человеку стать лучшей версией себя.

А лучшие версии себя отразятся в максимально продуктивной и инициативной рабочей среде. Тройной выигрыш работодателей, клиентов и общество получает важный бонус — понимание того, что вы помогаете создать мир, в котором каждая жизнь наполнена смыслом.

Обучение счастью и метанавыкам

Если есть счастье, значит существует и ощущение несчастливости. В чем оно проявляется? В «застое», в утрате ощущения контроля над своей жизнью, а чаще всего — в четком ощущении, что мы остановились в развитии.

Сегодня счастье измеряется объемом ощущения автономности и возможности получать новые знания для развития своей личности. Переживать разные стадии жизни вместе с компанией, командой и автономно, и отмечая свой и общий успех.

В этом кроется успех устойчивого счастья: вы осознаете и принимаете как победы, так и неудачи, честно смотрите на периоды своей жизни, приводите в соответствие свод своих ценностей и жизненный план из мечтаний и рутины.

Важный этап в науке быть счастливым — приобретение метанавыков. В сегодняшней турбулентной реальности знания перестали быть силой. Раньше успех принадлежал людям-энциклопедиям, сегодня эрудиция дисконтирована, а главным «всезнайкой» стал Интернет, где любая информация находится на расстоянии одного клика. В приоритете метанавыки (над-навыки) — они помогают управлять жизнь и добиваться целей в условиях неопределенности. 

Если не владеть метанавыками в турбулентном 2020 — значит, не владеть ситуацией. Вечно опаздывать, пребывать в стрессе, ощущать беспомощность и полагать, что мир сошел с ума

Какие метанавыки сегодня необходимы? Те, которые помогают включить в работу на полную мощность ваши hard- и soft-skills. В их числе — умение адаптироваться к условиям неопределенности, навык работать в команде и сотрудничать, а не конкурировать. Показать ультрарезультат получается только в синергии разных личностей и профессионалов, микса разных экспертиз.

Чтобы отделить зерна от плевел — глупость и фейки от правды и аналитики, придется постоянно оттачивать критическое мышление, факт-чекинг и умение непрерывно отучиваться от старых знаний и овладевать новыми.

И, пожалуй, ключевой метанавык — быть искренним. Искренность — способность принять себя, изжить желание всем нравиться, умение быть убедительным, но не входить в зону конфликта, — это новая валюта будущего и слагаемое устойчивого счастья.

О том, как адаптировать команду к алгоритмам корпоративной культуры счастья в новой реальности, о кейсах и инструментах адаптации, которые команда Delivering Happiness сейчас внедряет в компаниях Facebook, McDonald’s и Starbucks, Дженн Лим лично расскажет на Global Inspiring Forum, в Киеве, 27 ноября 2020.

Партнер материала: Global Inspiring Forum