СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ: diversity – модная тенденция или источник дополнительной эффективности?

Наталья Стрелкова, исследователь Совета Директоров, преподаватель, ментор

Писать про diversity в период огромной неопределенности и гаданий про последствия пандемии, для бизнеса кажется делом неблагодарным и несвоевременным. Но –– только на первый взгляд. Все зависит от того, что мы понимаем под diversity и какое значение мы вкладываем в это понятие.

Правильное понимание помогает не только объяснить, почему diversity получило такое распространение за последние десятилетия применительно к советам директоров, которые исторически всегда состояли из людей одного круга, но и как правильно использовать разнородную команду в кризис.

Начнем с того, почему тема о разнородных командах вызывает столько разговоров. Действительно, было многократно доказано, что диверсифицированная группа вырабатывает больший набор альтернатив или всевозможных нестандартных решений, чем однородная. В бизнес-школе Insead, на программе для советов директоров, где я участвовала в деловой игре, посвященной теме принятия решений, специально формировали смешанные группы, объединяя в каждой из них специалистов и неспециалистов, чтобы наглядно продемонстрировать этот феномен.

В какой момент выработка нестандартных решений становится приоритетом совета директоров? Понятно, что это особенно актуально в период разработки новой или изменения старой стратегии, а также в ситуациях неопределенности или при кризисах. В общем, актуально уже и сейчас или станет таковым в ближайшем будущем. Я сама прошла через подобный, а может быть, даже более сильный кризис в 2014 году, вместе с командой «Метинвест». Отлично помню, сколько сил мы потратили на то, чтобы придумать как восстановить снабжение заводов; решали, что делать с растерянными от страха людьми и какими затратами можно пожертвовать.

Какая проблема может возникнуть с разнородной группой и почему слово «diversity» часто вызывает неоднозначную реакцию у руководителей? Дело в том, что разнородная группа только вырабатывает лучшие решения, но ей очень сложно прийти к консенсусу о том, какое из этих решений принять. Здесь возникает явление, которое называют социальной категоризацией, и которое сводит к нулю большинство положительных эффектов от diversity. Дело в том, что группа разделяется на подгруппы по общему признаку, и каждая подгруппа начинает формировать и отстаивать свою позицию. Наиболее вероятным считается, что группа разделится по гендерному, возрастному и национальному признакам. Почему? Ответ очевидный — потому что эти признаки видимы. Например, когда наблюдаешь на тренинге за вновь созданной группой — видишь, что во время перерывов люди, в первую очередь, начинают общаться с участниками своего возраста, национальности или пола. Так работает так называемая «поверхностная» diversity.

Когда исследователи только начали изучать влияние состава совета директоров на эффективность компаний, они в основном обращали внимание на две «видимые» характеристики: первая — это состав совета по шкале независимость/зависимость членов, и вторая — демографический состав советов по полу, национальности и возрасту. Результаты большинства исследований подтвердили, что независимость членов советов положительно влияет на эффективность бизнеса. Что касается результатов по гендерной diversity, оказалось, что положительный эффект зависит от присутствия других факторов и проявляется только при их соблюдении.

Например, одно из первых исследований с участием гендерной diversity (Pearce and Zahra) показало, что СЕО считают более прогрессивными и поддерживающими советы директоров, которые обладают большей властью.

При этом единственным отличительным признаком более властных советов директоров оказалось присутствие в их составе большего количества женщин. Таким образом, можно вывести заключение, что большее количество женщин в совете директоров приводит к их большей эффективности с точки зрения СЕО. Или другое, достаточно часто цитируемое исследование (Torchia, Calabro and Huse), говорит о необходимости иметь не менее трех женщин в совете, чтобы получить положительный эффект на результат компании, но при этом результат в данном исследовании мерялся как количество организационных инноваций. То есть, исследование показало, что присутствие женщин в совете директоров положительно влияет на инновации в компании, если их количество в конкретном совете не менее трех.

Тем не менее, сегодня присутствие женщин в советах директоров приветствуется в европейских странах, а в некоторых, например, в Норвегии, квоты на гендерный состав советов установлены законодательно. Однако, как мне кажется, смысл квот скорее в соблюдении справедливости и представлении на уровне руководящего состава компаний разных гендерных групп, чем ожидание повышения эффективности бизнеса.

Мои коллеги в Европе грустно намекают на личную неконструктивную agenda, которая часто приводит женщин в советы, проводя в пример нашумевший конфликт между Председателем совета директоров Telenor Gunn Wærsted и СЕО компании Sigve Brekke, принадлежавшим к разным политическим партиям. Председатель совета выступила с инициативой об увольнении СЕО, аргументируя свое требование недостоверной информацией о школьных грейдах в предоставленном резюме.

Возвращаясь к теме выработки стратегии и исследованиям о влиянии diversity на решение этой задачи, могу с уверенностью подтвердить, что на выработку стратегии позитивно влияет так называемая «рабочая» (job-related) diversity. «Рабочая» diversity включает в себя опыт работы в разных функциях, индустриях и различное образование членов совета. Есть довольно новое исследование (Gabaldon, Kanadi and Bankewitz) о положительном влиянии «рабочей» diversity на разработку стратегии в случае, если атмосфера заседаний способствует тому, чтобы директора делились своими знаниями и информацией. То есть то, как организованы процессы обсуждения вопросов на заседаниях, насколько сами заседания проходят в атмосфере доверия, будет влиять на то, сможет ли совет получить положительный эффект от diversity своих членов.

Другим направлением изучения diversity, стало исследование diversity социальных связей членов советов директоров. Содействие бизнесу через связи, традиционно рассматривалось как одна из важных задач совета директоров. Например, в совет директоров компании Apple входит бывший вице-премьер США Альберт Гор. Исследование привлекательности бывших американских чиновников в качестве членов советов (Lester, Hillman, Zardkoohi and Canella) показало, что больший социальный капитал бывших политиков приводит к большей вероятности их приглашения в советы директоров, и этот капитал быстро ослабляется после того, как они прекращают политическую деятельность. Социальный капитал членов совета директоров также ценится в кризисные времена.

Доказано, что информация, которой директора владеют через свои связи, помогает компании быстро получить нужную информацию и ресурсы и, таким образом, снизить неопределенность внешней среды

Если обобщить накопленный к сегодняшнему дню материал в области Diversity в советах директоров, можно выделить три источника diversity: разнообразие человеческого капитала, социального капитала и демография членов совета. К человеческому капиталу относят опыт работы члена совета в различных функциях, индустриях, типах бизнеса, странах и рынках. К социальному капиталу — многообразие накопленных социальных связей, членство в других советах и организациях, а также репутацию человека. К демографии традиционно относят пол, возраст, национальность, расу. Человеческий и социальный капитал как виды diversity не приводят к такой сильной социальной категоризации, как демография, и поэтому меньше усложняют жизнь других членов совета и председателя совета.

Если говорить о том, как составить эффективный диверсифицированный состав совета директоров в конкретной компании, то нужно исходить из задач бизнеса и контекста, в котором работает компания. Но самое важное — это научиться управлять диверсифицированным советом и собирать его так, чтобы, несмотря на социальную категоризацию, члены совета все-таки могли между собой договариваться. Иначе, нагрузка по управлению дискуссией разнородной группы, может оказаться непосильной задачей для председателя совета. И здесь есть рецепт.

Последние исследования показывают, что если женщины и национальные меньшинства имеют в своем человеческом или социальном капитале общие с другими членами совета факторы –– например, работу в тех же функциях, индустрии, организациях, –– то социальные подгруппы, образованные по демографическому признаку, могут сложиться иначе, и негативный побочный эффект от diversity исчезнет.

Таким образом, формируя диверсифицированный совет директоров, нужно заботиться о том, чтобы его члены имели как разные, так и общие характеристики. Именно их совокупность сделает совет максимально эффективным: люди смогут вырабатывать альтернативы и нестандартные идеи, не теряя при этом способности слышать друг друга и приходить к общему решению.