ЗОЯ ЛИТВИН: об образовании как инструменте достижения великих целей

Автор: Владислав Михеев

Эксперт по стратегическим коммуникациям

ЗОЯ ЛИТВИН: об образовании как инструменте достижения великих целей

Зоя Литвин / Фото из личного архива

КРАТКИЙ ПРОФИЛЬ

Имя: Зоя Литвин

Дата рождения: 2 апреля 1986 года

Место рождения: Киев, Украина

Профессия: украинский общественный деятель, предпринимательница и педагог

Зоя Литвин — предприниматель, основательница учебного заведения, вошедшего в ТОП-100 самых инновационных школ мира, общественный деятель и руководительница украинского центра World Economic Forum (WEF), основательница общественного союза «Освитория», который более 10 лет системно развивает образование, обучает и поддерживает учителей, создает бесплатные цифровые учебные продукты и помогает внедрять реформы, в течение 2024–2026 годов — руководитель GovTech-центра (Центра глобальных правительственных технологий). Ее профессиональная реализация — на стыке бизнеса, образования и системных изменений. Она говорит об образовании как об импакт-бизнесе, о непростом, но уникальном опыте сочетания филантропии, эмпатии, сложных управленческих решений и различных социальных ролей.

ПЕРЕСЕЧЕНИЕ РОЛЕЙ И СИЛА ДАЛЬНЕЙ ДИСТАНЦИИ

Так сложилась судьба, что моя самореализация происходит на стыке различных сфер — бизнеса, образования, общественной деятельности и, конечно же, семьи. Сложность — не в разных ролях, а в том, что на их совмещение иногда банально не хватает времени. В начале войны я училась в Гарварде и познакомилась с Кабиром Сехгалом — автором 22 бестселлеров The New York Times, лауреатом «Грэмми» и «Эмми». Однажды он получил награду за озвучку книги Далай-ламы. Кроме того, он инвестиционный банкир, музыкант, художник, продюсер, ветеран ВМС США — очень многогранная личность. Меня всегда удивляло, как можно совмещать столь разные вещи, и я спросила, как он все это соединяет. Кабир прислал свою статью для Harvard Business Review, где сформулировал простой вывод: сферы деятельности не конфликтуют, а взаимно усиливают друг друга.

У меня похоже: я органично чувствую себя на перекрестке социальных и творческих ролей. Важность образования я осознавала всегда. Но мой путь в бизнесе начинался с маркетинга и коммуникаций — и только позже я сделала первые шаги в образовании, а затем пришла благотворительность. Я считаю, что отдавать нужно всегда — это настраивает жизнь на определенную гармонию. Наверное, поэтому желание отдавать так естественно соединилось во мне именно с образовательными проектами. Я верю: образование — самая важная сфера, в которой нужно прикладывать усилия, для того чтобы менять государство, украинские семьи и отдельных граждан. Оно дает наибольший уровень безопасности, перспективу развития и самые высокие «доходы» — просто не мгновенно, а на длинной дистанции. Поэтому те, кто играет «в короткую» и ждет быстрого результата, часто его недооценивают.

КОГДА ФИЛАНТРОПИЯ РАБОТАЕТ ВМЕСТЕ С БИЗНЕСОМ

В определенный момент моей профессиональной жизни увлечение образованием и благотворительностью мне удалось совместить с предпринимательством. Когда ты строишь школу, приглашаешь экспертов, разрабатываешь методики и при этом понимаешь, что в системе этому нигде не научиться из-за многолетнего недофинансирования, возникает потребность в более широкой общественной деятельности. Филантропия постепенно переходит в системные решения, которые можно масштабировать. Цифровизация сейчас — мое третье направление: инновации, тренды, доступ к качественным общественным сервисам, среди которых образование — один из ключевых. Во время войны меня не покидало ощущение, что я недостаточно помогаю государству, но идти на государственную должность я не готова. Поэтому нашла формат «посередине» — там, где есть запрос на поддержку и возможность действовать независимо.

Уже год я возглавляю центр World Economic Forum в Украине — фактически think tank, даже think-and-do tank: структуру, которая не только исследует, но и внедряет решения. Почему я вспоминаю Гарвард? Потому что идея о взаимном усилении ролей очень практична. Работая с инновациями, особенно высокотехнологичными, я лучше понимаю, каким будет мир завтра — и как к нему готовить учеников. А чтобы готовить учеников, нужно вдохновлять и развивать учителей. Поэтому общественная деятельность для меня естественным образом сочетается с образовательно-предпринимательской. Но это чрезвычайно сложно. Одна из самых ценных встреч в Гарварде была с Лоуренсом Саммерсом — бывшим президентом университета и министром финансов США. Он сказал: «You can do anything, but you can’t do everything. — Жизнь — как шведский стол: выбрать можно многое, но не все сразу. Есть одна тарелка — и у нее есть свои пределы».

Когда я взяла на себя третье крупное направление — запуск центра WEF и инициативы по цифровизации для государства, — быстро поняла: это важно и интересно, но постоянно вести три масштабных проекта параллельно слишком сложно. Сейчас я завершаю этот этап и передаю дела. Если бы мне раньше сказали, что это настолько сложно, я бы не поверила — мне нужно было попробовать. Это возможно, но «тарелка» у нас одна. Чтобы успевать больше в работе, приходится чем-то жертвовать в личной жизни: саморазвитием, временем с семьей, другими важными ролями.

РОЛИ МЕНЯЮТСЯ — ЦЕННОСТИ ОСТАЮТСЯ

Я легко переключаюсь между ролями, но как человек не меняюсь. Меняются задачи и фокус, а ценности остаются прежними. Если для меня важна упорядоченность — она важна и в семье, и в работе. То, что работает во взаимодействии с командой, столь же органично действует в семье. Поэтому смена ролей — это скорее смена оптики, а не «изменение меня». Я знаю людей очень разных на работе и дома, но у меня такого раздвоения нет. И это, наверное, хорошо. Исторически бизнес часто воспринимают как «мужской мир». Так что возникает вопрос: существует ли «женский стиль управления»? По моему опыту, я вижу скорее индивидуальные стили, чем разделение на «женский» и «мужской». Управление — это не математика с единой формулой. Люди разных психотипов могут давать отличные результаты: кто-то — благодаря распределенному лидерству, кто-то — благодаря авторитарности.

Вокруг настоящего лидера обычно собираются люди, для которых его стиль комфортен, и это происходит органично. Исследования Gallup, Forbes, Fortune говорят об определенных различиях: женщины часто менее склонны к риску и более эмпатичны. Отчасти я узнаю в этом себя: в моих решениях больше осторожности, и иногда мне приходится «переводить» эмоциональные нюансы коммуникации, которые другие могут не считывать. Я также вижу, как некоторые женщины на руководящих должностях пытаются подражать жесткой «мужской» модели и становятся более авторитарными, чем есть на самом деле. Мне кажется, разница существует — и это нормально. Чтобы быть равными, не нужно отрицать различия: можно быть разными и равными одновременно.

Поскольку мы с мужем из бизнес-среды, нас часто спрашивают о взаимном влиянии в семье. Но знакомые говорят, что изменения заметны: например, мужа больше стал интересовать импакт, а уровень эмпатии во взаимодействии с людьми вырос. Мой муж — успешный предприниматель с более масштабным бизнесом. Меня поражает, что я изучала менеджмент и теории управления в университете, а он — самоучка, который выстраивал свой подход через практику. Когда я сталкиваюсь с кризисными задачами, к которым трудно «применить» теорию, он часто предлагает out-of-the-box решения — из опыта, жизненной мудрости и без зашоренности схемами. Он великолепный шахматист. Поэтому, несмотря на мою эмпатичность, он лучше читает скрытые мотивы и манипулятивные игры, которые я не всегда улавливаю, потому что сама не использую манипуляции и люблю прямую коммуникацию.

САМЫЕ СЛОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ — ВСЕГДА ПО ПОВОДУ ЛЮДЕЙ

В жизни каждого человека есть психологические барьеры: моменты, когда нужно собраться и принять давно назревшее решение. В бизнесе это случается чаще — там другой уровень ответственности. Для меня самые сложные решения — это всегда решения, касающиеся людей. Бывает по-разному. Например, человек ценен и талантлив, но выгорел — и ты понимаешь, что не «починишь» это за него. Или у человека сложные обстоятельства, и он убегает в работу вместо того, чтобы прожить и принять реальность. Иногда ты привязываешься к человеку, но видишь: на этой должности он уже дал максимум, не настроен на развитие, и начинается стагнация. Или человек не справляется, хотя ты понимаешь его контекст и сочувствуешь. В этом есть дилемма: ты сочувствуешь отдельному человеку, но понимаешь — команда не должна страдать. Сделать этот процесс win-win почти невозможно. В долгосрочной перспективе все обычно осознают, что пришло время прощаться, — и команда, и сам человек. Но сами по себе такие решения для меня всегда самые сложные.

Что помогает? Я много учусь, изучаю управленческие подходы и ценности других организаций. Во время общения с командой Netflix меня поразила их метафора: мы смотрим на коллектив не как на семью, а как на спортивную команду. В семье ты не можешь «заменить игрока». А в спорте, если кто-то систематически не справляется и не может это исправить, его приходится заменить — иначе страдают все. Есть еще и «болельщики» — клиенты, партнеры, те, кто доверяет и ждет результата. Эта метафора помогла переосмыслить подход: организация с клиентами и большой командой — это не семья. Это спортивная команда с общей целью, где каждый должен вкладываться. И в определенный момент нужно иметь смелость принимать непростые решения — не из равнодушия, а из-за ответственности перед другими.

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ: В ПОИСКАХ МЕТАФОРЫ

Если посмотреть на историю моей организации, то формирование команды — это поиск рабочей метафоры. Сначала это была семья. Позже — спортивная команда, но с определенными чертами семейности. Ведь я все равно работаю с людьми, которые меня вдохновляют и с которыми мне комфортно. Мне кажется, это универсальный рецепт успеха: делать то, что вдохновляет, с теми, кто вдохновляет. Поэтому, какой бы современной ни была управленческая модель, я знаю, чем живет моя команда. Мы не злоупотребляем границами, но можем позвонить друг другу и ночью, и в выходные, если это действительно нужно. В то же время результат в работе — приоритет. Есть еще одна метафора. Компания — это некий «космос», который она создает. Чувствую ли я себя демиургом? Отчасти да. Я убеждена: на определенном этапе организация отражает своего основателя — независимо от того, осознает он это или нет. Когда бизнес переходит к борду и корпоративному управлению, эта личная составляющая стирается — и это естественный этап.

Если мы строим что-то на десятилетия, то рано или поздно это либо сменит владельца, либо перейдет в другую модель управления. Я не слишком верю в идею семейного бизнеса как единственного сценария преемственности, но уверена: пока есть руководитель, бизнес отражает его внутренний мир. Отражает ли то, что я создаю, меня? Думаю, на 90% да. Остальное — вклад других людей. К тому же я возглавляю несколько организаций параллельно, и не все можно сразу увидеть или проконтролировать. Иногда только разбирая прецеденты вместе с командой, четче вырисовывается общее видение. И все же стопроцентного отражения не существует — это скорее горизонт. Мы меняемся — и вместе с нами меняется бизнес. Я много учусь, но и у команды тоже. Например, с появлением третьего направления в моем бизнесе появился CEO с интересным опытом, и благодаря ему я пересмотрела некоторые подходы и открыла для себя новые идеи.

ДЕИЗМ И РУКОВОДИТЕЛЬ КАК «КОМПАС» СИСТЕМЫ

Существует философская концепция деизма: Бог «завел» Вселенную, как часы, и остранился. Для творца это, возможно, допустимо. Для человека — нет. Владелец бизнеса не может просто наблюдать. Ему нужно вмешиваться в корпоративную вселенную — быть компасом, который калибрует движение, уточняет направление, разбирает сложные прецеденты и корректирует курс. В то же время важно выстраивать систему. Но там, где есть люди, не будет идеального часового механизма. На них влияет все: ночь с обстрелами, события в семье, информационное пространство, переживания, переосмысление ценностей. Организация — не стерильная чашка Петри. Постоянно появляются новые вызовы и смыслы, и на это влияют десятки факторов — не только основатель. К тому же бизнес — жесткая среда: конкуренция, борьба за долю рынка, необходимость отстаивать позиции. Поэтому роль руководителя — сочетать системность с чуткостью к людям и изменениям.

ИМПАКТ-БИЗНЕС: ПРИБЫЛЬ И СМЫСЛ

В бизнесе иногда приходится принимать решения, противоречащие эмоциональной эмпатии. Как это совместить? В моем случае важно понимать, что я занимаюсь импакт-бизнесом: for profit, но и for purpose. Есть четкая ценностная цель. Если бы я фокусировалась только на прибыльности, ресурсы, вложенные в школу — особенно такую, которая претендует на роль бенчмарка современного образования, — можно было бы эффективнее инвестировать в финансовые инструменты. Отдача могла бы быть больше. Однако в этом проекте важна не только прибыль, но и общественное влияние. Когда ценностный компонент частично компенсирует недополученный финансовый результат — это и есть импакт. В сфере образования меня удивило, что многие люди мыслят в парадигме конкуренции, а не сотрудничества. Но я убеждена: «остров счастья» в океане неблагополучия не построишь. Поэтому многое из того, что сработало в нашей школе, мы переносим в общественный сектор: наши специалисты бесплатно обучают учителей и директоров государственных школ. Потому что это — о совместном будущем. Наши дети будут жить рядом с другими детьми, которые учились в других школах.

Если не делиться ноу-хау, то «остров» теряет смысл. Конечно, можно «прятать» свои наработки и иметь какое-то конкурентное преимущество. Я конкурентный человек, но конкуренция для меня интереснее, когда делишься тем, что работает, когда учишься у коллег, которые что-то усовершенствовали. В определенном смысле наша школа — социальная лаборатория, где рождаются образовательные и коммуникационные технологии, которые можно масштабировать. И это не абстракция. Украинское образование десятилетиями было недофинансировано. У нас есть сильные традиции — математическая школа, инженерные программы. Но мы потеряли многое с точки зрения современной конкурентоспособности. Советская система была сильной, однако сейчас она не соответствует миру, где выпускник должен не только найти работу, но и уметь создать себе эту работу — компанию, а может, и целую отрасль. Речь идет о конкретных методиках, которые не внедрялись десятилетиями — из-за нехватки ресурсов и фокуса. Но они доказательно работают.

Например, classroom management — управление классом — это наука с измеримыми результатами. Или нейробиология, которую фактически не преподают в педагогических университетах. У нас был показательный случай: в школу поступил мальчик с серьезными трудностями в учебе. Семья была уверена, что он просто очень ленив. Но когда мы пригласили на консультацию специалиста из Канады, выяснилось, что проблема не в дисциплине. У ребенка отсутствует небольшой участок мозга, отвечающий за концентрацию и долговременную память. Педагогика — это наука. Я верю, что успешный банк могут создать финансист, айтишник или даже военный. Но хорошую школу могут создать только те, кто глубоко и системно изучал педагогику. Нейробиология и инклюзивное образование, интеграция детей с разным опытом и особенностями — все это требует профессионального подхода.

БИЗНЕС И УНИВЕРСИТЕТЫ: ИНВЕСТИЦИЯ БЕЗ ГАРАНТИЙ

Наши педагогические наработки можно применять шире, не только в области среднего образования. Некоторые члены нашей команды впоследствии возглавляют корпоративные университеты или присоединяются к образовательным платформам в сфере бизнеса. Украинские компании активно инвестируют в образование, поскольку поняли: обучать сотрудников «на входе» часто бывает слишком поздно. Эффективнее — партнериться с университетами и обновлять программы еще на этапе обучения студентов. Но на этом пути возникают определенные проблемы. Первая — талантливым практикам выгоднее работать в бизнесе, чем быть профессорами вузов. Поэтому сначала возникают корпоративные университеты, а затем — более широкое сотрудничество бизнеса с академией. Вторая проблема: крупная компания обновляет программы, привлекает практиков, организует стажировки — нет гарантии, что студенты придут именно к ней. Но в целом экосистема выигрывает, общий уровень подготовки растет.

Я убеждена, что бизнес может повысить планку образования даже без прямого вмешательства государства — но при условии, что государство не создает препятствия. Сегодня образование чрезмерно зарегулировано. Стандарты должны существовать: образование — это инструмент достижения больших национальных целей. Проблема в том, что мы как страна до сих пор их не сформулировали, не сформулировали национальную идею — кроме краткосрочного стремления выстоять. Нам не хватает стратегии развития образования и понимания, как оно поможет экономике и инновационному прорыву. Поэтому бизнес берет инициативу на себя и самостоятельно сотрудничает с университетами. Примеры есть, но это еще не система. Я верю: чтобы масштабировать эффект, государство тоже нужно. В конце концов, сложные вещи легче делать вместе.

Здесь хочу вспомнить наставника — Юло Вооглайда, старейшего эстонского парламентария, мыслителя и философа. Его книгу «Мыслить как гражданин» недавно перевели на украинский язык. Он специализируется на системных трансформациях и методах необратимых позитивных изменений, отвечал за выход Эстонии из советской парадигмы. Юло учил: систему можно изменить двумя способами. Первый — создавать прецеденты, «пилотные проекты» новой системы. Второй — работать с агентами перемен. Университеты могут создавать пилотные проекты и прецеденты. Но сделать это мейнстримом без государства невозможно.

ПИРАМИДА МАСЛОУ В ОБРАЗОВАНИИ

Для меня моя школа — это и есть пилотный проект современного украинского образования. А работа с учителями через общественную организацию, обучение и поддержка — это и есть работа с агентами перемен. Чего не хватает учителю, чтобы быть эффективным и получать удовольствие? Хочется ответить красиво, но нужно быть реалистами. Пирамиду Маслоу никто не отменял: учителям банально не хватает достойной зарплаты. Я знаю молодых и опытных специалистов, для которых это призвание. У них еще может не быть сильной инструментальной базы — менеджмента класса или нейробиологии, — но они постоянно учатся, интуитивно находят подход к детям. И все же часто не могут оставаться в профессии: если человек хочет нормально жить, помогать родителям, создать семью — на нынешнем уровне это почти невозможно. 8 тысяч гривен «на руки» за 22 часа преподавания в неделю — мало. Есть фраза Бисмарка, что войны выигрывают школьные учителя. А мне ближе мысль Рональда Рейгана: когда в Пентагоне сетовали на сокращение оборонного бюджета и рост расходов на образование, он ответил: «Если вы считаете, что национальная безопасность решается в Пентагоне, вы не мыслите масштабно. Национальная безопасность начинается за школьной партой». Я убеждена, что это именно так.

ПРЕСТИЖ УЧИТЕЛЯ И ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ УСПЕХА

Исследования показывают: системы «образовательных сверхдержав» объединяют две вещи. Во-первых, профессия учителя там престижна, имеет более высокий статус, чем у врача или военного. Во-вторых, в педагогику идут лучшие абитуриенты. Это напрямую связано с оплатой труда. А еще мне кажется, что мы как общество недостаточно благодарим учителей. Часто родители появляются в школе только с жалобами, но за то, что ребенок хочет учиться, мы редко выражаем благодарность — воспринимаем это как норму. Мое представление об успехе тоже менялось вместе с опытом школы и благотворительности. Критерии не могут оставаться неизменными всю жизнь. Для меня признание — это то, как тебя видят другие; успех — как ты сам себя ощущаешь и достигаешь ли того, что важно. В 25–26 лет «успешный человек» для меня — тот, кто уже в шесть утра бежит, а в восемь впереди всех на работе, даже в субботу. Сейчас я гораздо больше ценю life-work balance и слежу, чтобы он был в моей жизни. Конечно, когда ты только создаешь бизнес, ты горишь им и готов отдавать все. Приходят единомышленники, которые работают в выходные. В определенный период успех — чувствовать, что эти люди с тобой «на борту» и вы быстро движетесь туда, где еще никто не был.