ЗОЯ ЛИТВИН: про освіту як інструмент досягнення великих цілей

Автор: Владислав Міхеєв

Експерт зі стратегічних комунікацій

ЗОЯ ЛИТВИН: про освіту як інструмент досягнення великих цілей

Зоя Литвин / Світлина з особистого архіву

КОРОТКИЙ ПРОФІЛЬ

Ім’я: Зоя Литвин

Дата народження: 2 квітня 1986 року

Місце народження: Київ, Україна

Професія: українська громадська діячка, підприємиця й освітянка

Зоя Литвин — підприємиця, засновниця навчального закладу, якій увійшов до ТОП-100 найінноваційніших шкіл світу, громадська діячка та очільниця українського центру World Economic Forum (WEF), фундатор громадської спілки «Освіторія», яка понад 10 років системно розвиває освіту, навчає й підтримує вчителів, створює безкоштовні цифрові навчальні продукти та допомагає впроваджувати реформи, протягом 2024–2026 років — очільниця GovTech-центру (Центру глобальних урядових технологій). Її професійна реалізація — на перетині бізнесу, освіти та системних змін. Вона говорить про освіту як про імпакт-бізнес, про непростий, але унікальний досвід поєднання філантропії, емпатії, важких управлінських рішень і різних соціальних ролей.

ПЕРЕХРЕСТЯ РОЛЕЙ І СИЛА ДОВГОЇ ДИСТАНЦІЇ

Так склалася доля, що моя реалізація відбувається на перетині різних сфер — бізнесу, освіти, громадської активності і, звісно, родини. Складність — не в різних ролях, а в тому, що на їх поєднання іноді банально бракує часу. На початку війни я навчалася в Гарварді й познайомилася з Кабіром Сехгалом — автором 22 бестселерів The New York Times, лауреатом «Греммі» та «Еммі». Одного разу він отримав нагороду за озвучку книги Далай-лами. Крім того, він інвестиційний банкір, музикант, художник, продюсер, ветеран ВМС США — дуже багатогранна особистість. Мене завжди дивувало, як можна поєднувати настільки різні речі, і я запитала, як він усе це тримає разом. Кабір надіслав свою статтю для Harvard Business Review, де сформулював простий висновок: сфери діяльності не конфліктують, а взаємопідсилюють одна одну.

У мене схоже: я органічно почуваюся на перехресті соціальних і творчих ролей. Важливість освіти я усвідомлювала завжди. Але мій шлях у бізнесі починався з маркетингу та комунікацій — і лише згодом я зробила перші кроки в освіті, а потім прийшла благодійність. Я вважаю, що віддавати потрібно завжди — це налаштовує життя на певну гармонію. Мабуть, тому бажання віддавати так природно поєдналося в мені саме з освітніми проєктами. Я вірю: освіта — найважливіша точка докладання зусиль, щоб змінювати державу, українські родини й окремих громадян. Вона дає найбільший рівень безпеки, перспективу розвитку і найвищі «прибутки» — просто не миттєво, а на довгій дистанції. Тому ті, хто грає «в коротку» і чекає швидкого результату, часто її недооцінюють.

КОЛИ ФІЛАНТРОПІЯ ПРАЦЮЄ РАЗОМ З БІЗНЕСОМ

У певний момент мого професійного життя захоплення освітою й благодійністю вдалося поєднати з підприємництвом. Коли ти будуєш школу, запрошуєш експертів, напрацьовуєш методики і водночас розумієш, що в системі цього ніде було навчитися через роки недофінансування, виникає потреба у ширшій громадській роботі. Філантропія поступово переходить у системні рішення, які можна масштабувати. Цифровізація зараз — мій третій напрям: інновації, тренди, доступ до якісних громадських сервісів, серед яких освіта — один із ключових. Під час війни мене не полишало відчуття, що я недостатньо допомагаю державі, але йти на держпосаду я не готова. Тому знайшла формат «посередині» — там, де є запит на підтримку й можливість діяти незалежно.

Уже рік я очолюю центр World Economic Forum в Україні — фактично think tank, навіть think-and-do tank: структура, яка не лише досліджує, а й упроваджує рішення. Чому згадую Гарвард? Бо ідея про взаємопідсилення ролей дуже практична. Працюючи з інноваціями, особливо високотехнологічними, я краще розумію, яким буде світ завтра — і як до нього готувати учнів. А щоб готувати учнів, потрібно надихати й розвивати вчителів. Тому громадська діяльність для мене природно поєднується з освітньо-підприємницькою. Але це надзвичайно складно. Одна з найцінніших зустрічей у Гарварді була з Лоуренсом Саммерсом — колишнім президентом університету та міністром фінансів США. Він сказав: «You can do anything, but you can’t do everything. — Життя — як шведський стіл: обрати можна багато, але не все відразу. Є одна тарілка — і вона має межі».

Коли я взяла третій великий напрям — запуск центру WEF і цифровізаційні ініціативи для держави, — швидко зрозуміла: це важливо й цікаво, але постійно тримати три масштабні проєкти паралельно надто важко. Зараз я завершую цей етап і передаю справи. Якби мені раніше сказали, що це настільки складно, я б не повірила — мені треба було спробувати. Це можливо, але «тарілка» у нас одна. Щоб встигати більше у роботі, доводиться жертвувати чимось в особистому житті: саморозвитком, часом із родиною, іншими важливими ролями.

РОЛІ ЗМІНЮЮТЬСЯ — ЦІННОСТІ ЗАЛИШАЮТЬСЯ

Я легко перемикаюся між ролями, але як людина не змінююся. Змінюються завдання й фокус, та цінності лишаються. Якщо для мене важлива впорядкованість — вона важлива і в родині, і в роботі. Те, що працює у взаємодії з командою, так само органічно діє в сім’ї. Тому зміна ролей — це радше зміна оптики, а не «зміна мене». Я знаю людей, які дуже різні на роботі й удома, але в мене такого роздвоєння немає. І це, мабуть, добре. Історично бізнес часто сприймають як «чоловічий світ». Тож виникає запитання: чи є «жіночий стиль управління»? З мого досвіду, я бачу скоріше індивідуальні стилі, ніж поділ на «жіночий» і «чоловічий». Управління — це не математика з єдиною формулою. Люди різних психотипів можуть давати чудові результати: хтось — через розподілене лідерство, хтось — через авторитарність.

Навколо справжнього лідера зазвичай збираються люди, яким його стиль комфортний, і це працює органічно. Дослідження Gallup, Forbes, Fortune говорять про певні відмінності: жінки часто менш схильні до ризику й більш емпатійні. Частково я впізнаю в цьому себе: у моїх рішеннях більше обережності, й іноді мені доводиться «перекладати» емоційні нюанси комунікації, які інші можуть не зчитувати. Я також бачу, як деякі жінки на керівних посадах намагаються наслідувати жорстку «чоловічу» модель і стають більш авторитарними, ніж є насправді. Мені здається, різниця існує — і це нормально. Щоб бути рівними, не потрібно заперечувати відмінності: можна бути різними й рівними одночасно.

Оскільки ми з чоловіком із бізнес-середовища, нас часто питають про взаємовпливи у родині. Але знайомі кажуть, що зміни помітні: наприклад, чоловіка більше почав цікавити імпакт, а рівень емпатії у взаємодії з людьми зріс. Мій чоловік — успішний підприємець із масштабнішим бізнесом. Мене вражає, що я вивчала менеджмент і теорії управління в університеті, а він — самоук, який будував свій підхід через практику. Коли я стикаюся з кризовими задачами, до яких важко «докласти» теорію, він часто пропонує out-of-the-box рішення — з досвіду, життєвої мудрості й без зашореності схемами. Він чудовий шахіст. Тому, попри мою емпатійність, він краще читає приховані мотиви й маніпулятивні ігри, які я не завжди зчитую, бо сама не використовую маніпуляції та люблю пряму комунікацію.

НАЙВАЖЧІ РІШЕННЯ — ЗАВЖДИ ПРО ЛЮДЕЙ

У житті кожної людини є психологічні бар’єри: моменти, коли треба зібратися й ухвалити рішення, яке давно назріло. У бізнесі це трапляється частіше — інший рівень відповідальності. Для мене найскладніші рішення — завжди про людей. Буває по-різному. Наприклад, людина цінна й талановита, але вигоріла — і ти розумієш, що не «полагодиш» це за неї. Або в людини складні обставини, і вона тікає в роботу замість того, щоб прожити й прийняти реальність. Іноді ти прив’язуєшся до людини, але бачиш: на цій посаді вона вже дала максимум, не налаштована на розвиток, і починається стагнація. Або людина не справляється, хоч ти розумієш її контекст і співчуваєш. У цьому є дилема: ти співчуваєш окремій людині, але розумієш — команда не мусить страждати. Зробити цей процес win-win майже неможливо. У довгостроковій перспективі всі зазвичай усвідомлюють, що настав час прощатися, — і команда, і сама людина. Але самі по собі такі рішення для мене завжди найскладніші.

Що допомагає? Я багато навчаюся, вивчаю управлінські підходи й цінності інших організацій. Під час спілкування з командою Netflix мене вразила їхня метафора: ми дивимося на колектив не як на родину, а як на спортивну команду. У родині ти не можеш «замінити гравця». А у спорті, якщо хтось системно не справляється й не може це виправити, його доводиться замінити — інакше страждають усі. Є ще й «вболівальники» — клієнти, партнери, ті, хто довіряє й чекає результату. Ця метафора допомогла переосмислити підхід: організація з клієнтами й великою командою — це не родина. Це спортивна команда зі спільною метою, де кожен має вкладатися. І в певний момент треба мати сміливість ухвалювати непрості рішення — не з байдужості, а з відповідальності перед іншими.

КОМАНДОУТВОРЕННЯ: У ПОШУКАХ МЕТАФОРИ

Якщо дивитися на історію моєї організації, командоутворення — це пошук робочої метафори. Спочатку це була родина. Згодом — спортивна команда, але з певними рисами сімейності. Бо я все одно працюю з людьми, які мене надихають і з якими мені комфортно. Мені здається, це універсальний рецепт успіху: робити те, що надихає, з тими, хто надихає. Тому, якою б сучасною не була управлінська модель, я знаю, чим живе моя команда. Ми не зловживаємо межами, але можемо зателефонувати одне одному і вночі, й у вихідні, якщо це справді потрібно. Водночас результат у роботі — пріоритет. Є ще одна метафора. Компанія — певний «космос», який вона творить. Чи відчуваю я себе деміургом? Частково так. Я переконана: на певному етапі організація віддзеркалює свого засновника — незалежно від того, усвідомлює він це чи ні. Коли бізнес переходить до борду та корпоративного управління, ця персональна складова стирається — і це природний етап.

Якщо ми будуємо щось на десятиліття, то рано чи пізно воно або змінить власника, або перейде в іншу модель управління. Я не надто вірю в ідею сімейного бізнесу як єдиного сценарію спадковості, але переконана: доки є очільник, бізнес відображає його внутрішній світ. Чи віддзеркалює те, що я створюю, мене? Думаю, на 90% так. Решта — внесок інших людей. До того ж я очолюю кілька організацій паралельно, і не все можна одразу побачити чи проконтролювати. Інколи лише розбираючи прецеденти разом із командою, чіткіше вимальовується спільне бачення. І все ж стовідсоткового відображення не існує — це радше горизонт. Ми змінюємося — і разом із нами змінюється бізнес. Я багато навчаюся, але й у команди теж. Наприклад, із появою третього напряму в моєму бізнесі з’явився CEO з цікавим досвідом, і завдяки йому я переглянула деякі підходи та відкрила нові ідеї.

ДЕЇЗМ І КЕРІВНИК ЯК «КОМПАС» СИСТЕМИ

Є філософська концепція деїзму: Бог «завів» Всесвіт, як годинник, і відсторонився. Для творця це, можливо, припустимо. Для людини — ні. Власник бізнесу не може просто спостерігати. Йому треба втручатися у корпоративний всесвіт — бути компасом, який калібрує рух, уточнює напрям, розбирає складні прецеденти й коригує курс. Водночас важливо вибудовувати систему. Але там, де є люди, не буде ідеального годинникового механізму. На них впливає все: ніч із обстрілами, події в родині, інформаційний простір, переживання, переосмислення цінностей. Організація — не стерильна чаша Петрі. Постійно з’являються нові виклики й сенси, і на це впливають десятки факторів — не лише засновник. До того ж бізнес — жорстке середовище: конкуренція, боротьба за частку ринку, необхідність відстоювати позиції. Тому роль керівника — поєднувати системність із чутливістю до людей і змін.

ІМПАКТ-БІЗНЕС: ПРИБУТОК І СЕНС

Бізнес інколи потребує рішень, які суперечать емоційній емпатії. Як це поєднати? У моєму випадку важливо розуміти, що я займаюся імпакт-бізнесом: for profit, але й for purpose. Є чітка ціннісна мета. Якби я фокусувалася лише на прибутковості, ресурси, вкладені у школу — особливо таку, що претендує бути бенчмарком сучасної освіти, — можна було б ефективніше інвестувати у фінансові інструменти. Віддача могла б бути більшою. Але в цьому проєкті важливий не лише прибуток, а й суспільний вплив. Коли ціннісний компонент частково компенсує недоотриманий фінансовий результат — це й є імпакт. У сфері освіти мене здивувало, що багато людей мислять у парадигмі конкуренції, а не співпраці. Але я переконана: «острів щастя» в океані неблагополуччя не збудуєш. Тому багато того, що спрацювало у нашій школі, ми переносимо у громадський сектор: наші фахівці безкоштовно навчають вчителів та директорів державних шкіл. Бо це — про спільне майбутнє. Наші діти житимуть поруч з іншими дітьми, які навчалися в інших школах.

Якщо не ділитися ноу-хау, то «острів» не має сенсу. Звісно, можна «ховати» свої напрацювання і мати якусь конкурентну перевагу. Я конкурентна людина, але конкуренція для мене цікавіша, коли ділишся тим, що працює, коли вчишся у колег, які щось вдосконалили. У певному сенсі наша школа — соціальна лабораторія, де народжуються освітні й комунікаційні технології, які можна масштабувати. І це не абстракція. Українська освіта десятиліттями була недофінансована. У нас є сильні традиції — математична школа, інженерні програми. Але ми втратили багато з точки зору сучасної конкурентоспроможності. Радянська система була сильною, проте зараз вона не відповідає світу, де випускник має не лише знайти роботу, а вміти створити собі цю роботу — компанію, а може, й цілу галузь. Йдеться про конкретні методики, які не впроваджувалися десятиліттями — через брак ресурсів і фокусу. Але вони доказово працюють.

Наприклад, classroom management — управління класом — це наука з вимірюваними результатами. Або нейробіологія, якої фактично не викладають у педагогічних університетах. У нас був показовий випадок: до школи вступив хлопець із серйозними труднощами в навчанні. Родина була впевнена, що він просто дуже лінивий. Але коли ми запросили для консультації фахівця із Канади, з’ясувалося, що проблема не в дисципліні. У дитини відсутня невеличка ділянка мозку, яка відповідає за концентрацію та довготривалу пам’ять. Педагогіка — це наука. Я вірю, що успішний банк можуть створити фінансист, айтішник чи навіть військовий. Але хорошу школу можуть створити лише ті, хто глибоко й системно вивчав педагогіку. Нейробіологія й інклюзивна освіта, інтеграція дітей з різним досвідом і особливостями — усе це потребує професійного підходу.

БІЗНЕС ТА УНІВЕРСИТЕТИ: ІНВЕСТИЦІЯ БЕЗ ГАРАНТІЙ

Наші педагогічні напрацювання можна застосовувати ширше, ніж у середній освіті. Деякі люди із нашої команди згодом очолюють корпоративні університети або долучаються до освітніх платформ у бізнесі. Українські компанії активно інвестують в освіту, тому що зрозуміли: навчати співробітників «на вході» часто запізно. Ефективніше — партнеритися з університетами й оновлювати програми ще на етапі навчання студентів. Але на цьому шляху виникають певні проблеми. Перша — талановитим практикам вигідніше працювати в бізнесі, ніж бути професорами вишів. Тому спочатку виникають корпоративні університети, а потім — ширша співпраця бізнесу з академією. Друга проблема: велика компанія оновлює програми, залучає практиків, організовує стажування — немає гарантії, що студенти прийдуть саме до неї. Але в цілому екосистема виграє, загальний рівень підготовки зростає.

Я переконана, що бізнес може підвищити планку освіти навіть без прямого втручання держави — але за умови, що держава не заважає. Сьогодні освіта дуже зарегульована. Стандарти мають існувати: освіта — це інструмент досягнення великих національних цілей. Проблема в тому, що ми як країна досі їх не сформулювали, не сформулювали національну ідею — окрім короткострокового прагнення вистояти. Нам бракує стратегії розвитку освіти й розуміння, як вона допоможе економіці та інноваційному прориву. Тому бізнес бере ініціативу й партнериться з університетами самостійно. Кейси є, але це ще не система. Я вірю: щоб масштабувати ефект, держава теж потрібна. Зрештою, складні речі легше робити разом.

Тут хочу згадати наставника — Юло Вооґлайда, найстаршого естонського парламентаря, мислителя й філософа. Його книгу «Мислити як громадянин» нещодавно переклали українською. Він спеціалізується на системних трансформаціях і методах незворотних позитивних змін, відповідав за вихід Естонії з радянської парадигми. Юло навчав: систему можна змінити двома способами. Перший — створювати прецеденти, «пілотні проєкти» нової системи. Другий — працювати з агентами змін. Університети можуть робити пілоти й прецеденти. Але зробити це мейнстримом без держави неможливо.

ПІРАМІДА МАСЛОУ В ОСВІТІ

Для мене моя школа — це і є пілот сучасної української освіти. А робота з вчителями через громадську організацію, навчання й підтримка — це і є робота з агентами змін. Що бракує вчителю, щоб бути ефективним і отримувати задоволення? Хочу відповісти красиво, але треба бути реалістами. Піраміду Маслоу ніхто не скасовував: учителям банально бракує гідної зарплати. Я знаю молодих і досвідчених фахівців, для яких це покликання. Вони ще можуть не мати сильної інструментальної бази — менеджменту класу чи нейробіології, — але постійно вчаться, інтуїтивно знаходять підхід до дітей. І все ж часто не можуть залишатися в професії: якщо людина хоче нормально жити, допомагати батькам, створити сім’ю — на нинішньому рівні це майже неможливо. 8 тисяч гривень «на руки» за 22 години викладання на тиждень — замало. Є фраза Бісмарка, що війни виграють шкільні вчителі. А мені ближча думка Рональда Рейгана: коли в Пентагоні нарікали на скорочення оборонного бюджету й зростання видатків на освіту, він відповів: «Якщо ви вважаєте, що національна безпека вирішується в Пентагоні, ви не мислите масштабно. Національна безпека починається за шкільною партою». Я переконана, що це саме так.

ПРЕСТИЖ УЧИТЕЛЯ І ПЕРЕОСМИСЛЕННЯ УСПІХУ

Дослідження показують: системи «освітніх супердержав» об’єднують дві речі. Перше — професія вчителя там престижна, має вищий статус, ніж лікар чи військовий. Друге — в педагогіку йдуть найкращі абітурієнти. Це напряму пов’язано з оплатою праці. А ще мені здається, ми як суспільство замало дякуємо вчителям. Часто батьки з’являються у школі лише зі скаргами, але за те, що дитина хоче вчитися, ми рідко висловлюємо вдячність — сприймаємо як норму. Моє уявлення про успіх теж змінювалося разом із досвідом школи та благодійності. Критерії не можуть бути сталими все життя. Для мене визнання — це те, як тебе бачать інші; успіх — як ти сам себе відчуваєш і чи досягаєш того, що важливо. У 25–26 років «успішна людина» для мене — та, що вже о шостій ранку біжить, а о восьмій попереду всіх на роботі, навіть у суботу. Зараз я значно більше ціную life-work balance і стежу, щоб він був у моєму житті. Звісно, коли ти лише створюєш бізнес, ти гориш ним і готовий віддавати все. Приходять однодумці, які працюють у вихідні. У певний період успіх — відчувати, що ці люди з тобою «на борту» і ви швидко рухаєтесь туди, де ще ніхто не був.