Советы директоров: искусство управления в кризис. Размышления лидеров
Владислав Бурда, основатель и СЕО Readhead Family Corporation, президент FNB Ukraine:
Мне нравится определение философа Мишеля Фуко, который сказал о том, что борд (Совет директоров) — это leading the leadership organization. Иными словами, задача борда — управлять лидерством в организации.
Борд — это интеллектуальная игра, и она подходит не всем. В частных компаниях борд выполняет в основном совещательную роль, абсолютная власть же находится в руках акционеров. Поэтому, в любой момент он может быть распущен. Но в этом-то и прелесть игры: собственник обладает безграничной властью, но он понимает, что это может стать причиной ошибки, и поэтому содержит борд умных людей, которые способны помочь ему принять правильное решение.
Борд чаще собирался в тех компаниях, которые больше всего пострадали от ковида. Я состою в борде сети кинотеатров «Мультиплекс». Кинобизнес — одна из наиболее пострадавших отраслей, мы посчитали, что за время карантина было потеряно 90% выручки, потому что не было никакого доступа к покупателям, и единственное, что мы продавали онлайн — это попкорн. Поэтому нам приходилось собираться каждую неделю.
Очень важно иметь формализованную оценку эффективности членов борда
В одной из крупных украинских компаний недавно уволили председателя борда. Это произошло после переговоров с министром, который выполняет роль собственника. Большинство членов совета не были согласны с этим решением, и если бы у них на руках были результаты оценки, им было бы проще его оспорить.
Если вы решили расстаться с кем-то из членов совета, ни в коем случае не делайте этого публично. Человек должен иметь возможность сохранить лицо. Очень важно увольнять людей гуманно и с благодарностью, потому что они отдали компании месяцы и годы жизни.
Петр Чернышов, независимый член совета директоров Farmak, экс-президент Киевстар, экс-президент Carlsberg Ukraine:
Помимо Фармака, я состою в советах трех IT-бизнесов. Во время карантина все эти компании проводили собрания по расписанию, но добавились созвоны по зуму. Что интересно, в двух из трех IT-бизнесов, мы прямо во время кризиса взяли нового сейлз-директора, причем в одной из них уволили предыдущего человека. Тот, предыдущий специалист, тоже был нанят с участием борда, и если в первый раз мы ошиблись, то сейчас, надеюсь, сделали правильный выбор. Кроме того, одна из IT-компаний занимается и софтом, и хардом, и она совершила первую продажу харда через скайп. Это удивительно, потому что хард нужно смотреть, трогать, разбираться! Причем клиент — владелец ресторанного бизнеса в Барселоне, которая очень пострадала от ковида.
Фармак — это семейный бизнес. В этом борде не все являются членами семьи, но все — зависимые: бывшие менеджеры, текущие акционеры. Я — единственный независимый член. У нас менеджерский борд и Supervisory board (Наблюдательный Совет), и это две совершенно разные организации. Члены менеджерского борда приглашаются на супервайзери, чтобы отчитываться о проделанной работе.
Мне интересны и частные, и государственные компании. Я бы принял предложение работать и в борде госкомпании, потому что это тоже развитие. В бизнесе есть поговорка: «Наемники сражаются плохо». Что мне нравится в семейных компаниях, так это то, что все понимают, на кого они работают: не на какого-то дядю и не на государство, а на семью. Поэтому ты выкладываешься на 100%.
Наблюдательный совет — это единственная защита от разворовывания государственных ресурсов
Основа развития бордов — это публичные компании. Но в Украине нет биржи, а значит нет и публичных компаний. Поэтому, первыми борды появились в госпредприятиях, где их продавили международные организации, потому что наблюдательный совет — это единственная защита от разворовывания государственных ресурсов. Сейчас борды появляются в семейных бизнесах. Но из-за отсутствия главного элемента — публичных компаний — я настроен пессимистично. Мне кажется, что для частного бизнеса борд будет экзотикой.
Жанна Крючкова, основатель компании Jansen Capital Management, издания Huxley; заместитель председателя наблюдательного совета директоров Stikon, совладелец Almaz Group
В строительном бизнесе Наблюдательный Совет собирается 3-4 раза в год. Кризис всегда к чему-то подталкивает. Мы провели онлайн-сессию и одобрили изменения в стратегии компании. Также, у нас давно назрел вопрос о замене директора. Это был человек из другого города, которому было нужно вернуться домой по семейным обстоятельствам. Кризис сработал для нас в плюс: нам удалось найти отличного кандидата в рекордно короткие сроки.
У борда могут быть разные роли. Первая роль — сервисная, когда борд выступает в качестве консультанта. Вторая — контролирующая, когда нужно вырулить конфликт агента между менеджментом и акционерами, а также внедрять проектные решения акционерного собрания и выстраивать систему управления рисками. А третья — ресурсная (влияние), когда в совет приглашаются известные люди со связями.
Традиционно людей в борд выбирают из ближнего круга. В 35% случаев этим занимается председатель. Кто точно не должен этого делать, так это СЕО, иначе он сформирует группу влияния на акционеров. Что касается ключевых фигур топ-менеджмента, то их утверждает борд, а СЕО может только предложить и обосновать свою точку зрения.
Любой СЕО, который приходит в семейную компанию, должен учитывать, что это будет не только бизнес. Он не сможет абстрагироваться от отношений с семьей
Поэтому его продуктивность будет зависеть не только от рациональных решений, но и от того, получится ли у него найти общий язык с членами семьи.
Некоторые цели, на первый взгляд, не имеют отношения к бизнесу. Например, вырастить приемника. Эта задача иногда стоит перед СЕО и наблюдательным советом. Еще одна цель — сохранить доброе имя собственника, потому что, по моему опыту общения с владельцами компаний, у них два больших страха: финансовый кризис и потеря доброго имени.
Для большого бизнеса борд — это must have, для среднего же — это будет нишевая тема. Но я вижу триггер, который может привести к росту количества бордов. Это переход бизнеса ко второму поколению. Многим, кто начинал 30 лет назад, сейчас уже 70+.
Андрей Федорив, основатель Fedoriv Group, член совета директоров Alumnus, UCGA, Barkom & Resta:
В консалтинговом бизнесе я вижу, что любой человек, который приходит внутрь компании, теряет свежесть взгляда за 3-6 месяцев. Каким бы он ни был сильным специалистом и яркой личностью, через полгода он становится инсайдером. Главная ценность борда — это люди, которые смотрят на ситуацию извне.
Barkom относится к одной из немногих товарных категорий, которая во время пандемии была даже более востребована, чем обычно. Поэтому заседания проводились по расписанию. Борд Resta — это, наверное, прямая противоположность. Мы даже поздравляли компанию с убытком, потому что он был значительно меньше, чем можно было ожидать. Ресторанная отрасль оказалась в топе худших, с точки зрения возможностей развиваться во время карантина. Поэтому в Resta введен кризис-менеджмент, и он действует до сих пор.
У меня с клиентами было три попытки построить соло-борды, когда есть 2-3 акционера и я — приглашенный мозг. Я могу сказать, что соло-борд проигрывает классическому в разы. Потому что в классическом борде у тебя есть разнонаправленные интеллектуальные люди, которые балансируют компанию. А когда доминируют инсайдеры, тебя переубеждают, навязывают свою внутреннюю правду.
При увольнении члена совета, как и при увольнении члена команды, важно, чтобы это не стало для человека сюрпризом.
Если увольнение происходит как гром среди ясного неба, то это плохая работа борда. Человек должен понимать, что это понятный логический шаг.
Когда я стал членом FBN (Ассоциация владельцев семейного бизнеса), меня раздражал логотип — три кружочка, как в СССР рисовали мороженное. Потом я понял, что это три разные роли: семьи, менеджмента и владельца. На начальном этапе бизнеса у тебя есть только один кружочек, но потом они начинают отделяться друг от друга. Например, семья хочет купить большой дорогой дом, менеджмент — снять новый офис, а акционер — инвестировать в активы. Вопрос в том, кто держит эти кружки вместе.
Когда ты с кем-то долго общаешься, у тебя неизбежно возникают личные симпатии и антипатии. Как только член совета переступает уровень small talk и начинает дружить с менеджментом, с ним нужно прощаться. Потому что его миссия — оставаться вне системы.
Борд — секретное оружие для наиболее продвинутых бизнесов
Я считаю, что борд будет нишевой историей в Украине. Но не потому, что это игрушка для борд-мемберов, а потому что борд — секретное оружие для наиболее продвинутых бизнесов. Лет 10 назад рынок казался мне безграничным, но сейчас я понимаю, что мог бы составить список компаний, которые понимают необходимость развития и цивилизованно ведут дела с партнерами, сотрудниками и клиентами.
В партнерстве с Ukrainian Corporate Governance Academy
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
