ЦЕЛЬ — КОСМОС: OKR как лучший бизнес-навигатор в эпоху панденомики

Фото: «YURI GAGARIN. SACRED VICTIM», Александр Клименко
Как правильно сформулировать цели и ключевые результаты в управлении проектами?
Ведь постановка целей — это уже половина успеха, причем, не самая простая. Есть хороший ориентир — цель должна быть амбициозной. Именно она мотивирует на лучшие результаты.
Целься в Луну. Даже если промахнешься, все равно останешься среди звезд
Достижение такой цели — на грани возможного. Это должен быть четко сформулированный вызов, который требует упорства и изобретательности, подключения всех резервов. Например, как впервые слетать в космос.
ПРИВИВКА ОТ НЕУПОРЯДОЧЕННОГО МЫШЛЕНИЯ
У кризиса есть три важные опции. Он разрушает плохие компании, хорошим — дает шанс оценить ошибки и слабости, а великие компании кризис делает еще сильнее.
Неудивительно, что в эпоху панденомики ряд глобальных компаний пересмотрели свои ключевые показатели эффективности и сместили фокус в сторону устойчивых и понятных метрик.
Все чаще можно услышать о таком понятии, как OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»).
Эта система впервые была предложена Джоном Дорром — ее он сначала использовал в Intel, а позже успешно внедрил в Google.
Джон Дорр в своей книге «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR» называет цели прививкой от легкомысленного и неупорядоченного мышления.
Если восприятие целей искажено, корпорации создают жесткие планы, которые не отвечают вызовам сегодняшнего турбулентного бытия и препятствуют внедрению инноваций.
Привычная для крупных компаний система ежегодного оценивания персонала, статичность в ориентирах и попытка сфокусироваться на всем сразу мешает проявлять необходимую гибкость.
Особенно в ситуации, когда возникает технологический прорыв или на территории вашего индустриального «периметра» появляется новый сильный конкурент. Знакомо?
Чтобы выйти из этого коллапса, Дорр предлагает ставить перед компанией несколько сложных и масштабных целей, выставлять для них дедлайны и присваивать каждой цели измеримые ключевые результаты. Об этот подробнее.
НЕ ВОЛШЕБНАЯ ТАБЛЕТКА
Начнём с конца, OKR — это не «волшебная таблетка», которую мы ищем на страницах бизнес-бестселлеров. Это инструмент, который помогает измерять самое важное.
OKR отвечает на вопрос:
- ЧТО? Какие цели нам стоит достичь?
- КАК? С помощью чего мы достигнем результат (обычно не более пяти пунктов).
Четыре супер-силы OKR:
- Приоритеты и обязательства. Как сверху вниз. Так и снизу вверх.
- Синхронизация и прозрачность. Публичность и открытость отделов повышает синхронизацию целей.
- Мониторинг показателей по принципу светофора:
-
- зелёный: 70-100% — цель достигнута;
- жёлтый: 40-60% — прогресс есть;
- красный: 0-30% — прогресса нет.
Ответ на вопрос: «Что помогло, а что помешало выполнить из задуманного?».
- Стремление к выдающимся результатам по двум критериям: приоритетным и амбициозным.
Ответ на вопрос: «Какими бы стал мир, если б нас ничего не сдерживало?».
Что OKR сделать не может? Мониторить и контролировать рабочее время персонала.
КАРТ-БЛАНШ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
Результаты OKR не должны быть основанием для финансовой мотивации. Ключевое отличие OKR от плана работ или to-do-листа — ориентированность на получение конкретной цели, а не описание пути ее реализации.
То есть, вместо установки железных правил, сотрудникам дается карт-бланш на реализацию их идей, что стимулирует их работать более продуктивно.
Далее Джон Дорр вводит понятие «инструмент CFR». Это Новая HR-модель, трансформационная система, альтернатива ежегодным проверкам.
CFR — непрерывное управление производительностью.
C (conversations) — обсуждения: искреннее, насыщенное, хорошо структурированное общение, призванное повысить результативность работы;
F (feedback) — двусторонняя обратная связь, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;
R (recognition) — признание заслуг за вклад любого масштаба.
Как же добиться честных ответов при получении обратной связи снизу вверх?
Прежде всего спросите:
- Какие мои действия как руководителя приносят вам пользу? Какие препятствуют эффективности?
- Что я могу сделать со своей стороны, чтобы помочь вам добиться еще большей эффективности на пути к конечному результату?
О чем стоит спросить при получении обратной связи сверху-вниз?
- Какие навыки и способности вы бы хотели развить, чтобы стать успешнее на этой должности?
- Как я и компания могут вам в этом помочь?
- В каких областях вы хотели бы расти, чтобы добиться профессиональных целей?
Вопросы для самоанализа эффективности сотрудника:
- Я не отстаю от графика по своим целям?
- Я нашел новые возможности для роста?
- Я понимаю, что мои действия связаны с общими целями компании?
- Какую обратную связь я могу дать своему руководителю и компании?
ВПЕРЕД К ЦЕЛЯМ
Как и OKR, CFR отстаивает прозрачность, отчетность, командную работу на всех уровнях организации. Это два инструмента, которые взаимоусиливают друг друга.
Немаловажную роль для внедрения OKR играют культурные ценности компании. Ключевая формула: «Не словами — а действиями». OKR отвечает на вопрос: «Что нужно сделать, причем быстро, и кто над этим работает?».
Чтобы сделать свою компанию в новой реальности более сильной и эффективной, не забывайте, что добивается успеха не тот, кто обладает силой, а тот, кто гибок, адаптивен и умеет анализировать ключевые результаты.
Чтобы развить культуру высокой мотивации, сбалансируйте действия, которые поддерживают работу (OKR), с действиями направленными на межличностную поддержку (CFR).
CFR подстегивают OKR, а затем выводят их на орбиту. Вперед, к нашим неземным целям
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.