Глава AB InBev Efes Дмитрий Шпаков: «В нашей команде действует принцип восприятия бизнеса как собственного»

По каким принципам вы живете, и как они сформировались?

Выход за черту привычных шаблонов является безусловной составляющей развития, позволяет увидеть, на что ты действительно способен.

Это стремление всегда быть на шаг впереди, открывать в себе новые ресурсы и, в итоге, превзойти самого себя.

Данные принципы помогают оставаться вовлеченным, видеть общую картину происходящего и возможные сценарии развития.

Так ты можешь осознать, что твои достижения и достижения твоей команды неразрывно связаны; ты можешь контролировать путь к успеху, беря ответственность за результаты, выстраивать надежные взаимоотношения с потребителем, партнерами и командой.

С вашей точки зрения, эго для современного лидера ― это ресурс или ограничение?

Эго — это всего лишь дополнительный ресурс, который также можно использовать во имя общей миссии. Ведь компания — это нечто более глобальное, чем ты и твое эго. В ее основе заложено создание ценностей, которые будут существовать в течение десятилетий, а то и столетий.

Лидера определяет его способ мышления. Чтобы правильно мотивировать и вдохновить свою команду, важно не просто обладать набором определенных компетенций, навыков и личных качеств. Здесь важна энергия, которой ты делишься.

Умение рассмотреть потенциал каждого сотрудника, создать команду не подчиненных, а коллег, которые разделяют с тобой единые ценности и вместе «болеют» за компанию и ее успех. Для продуктивной работы важно создать звездную команду, которая умеет и любит взаимодействовать, а не команду звезд, где каждый сам по себе.

Должен ли руководитель крупной компании быть предпринимателем по духу?

В нашей команде действует принцип восприятия бизнеса как собственного. Не важно, руководишь ты департаментом, или работаешь торговым представителем.

Наша компания — не нечто абстрактное, она состоит из сотрудников. Каждый несет ответственность за общий результат. Например, по динамике продаж легко можно увидеть, как твои усилия и решения влияют на успешность компании.

Кроме того, развивая чувство собственника, ты осознаешь, что это «твой» бизнес. И ощущаешь еще большую ответственность, когда выходишь на другой уровень — становишься акционером. Ты — совладелец и ручаешься как за личные результаты, так и за эффективность компании в целом.

Это помогает объединять людей с общими целями и стремлениями, которые осознанны в своих действиях, чувствуют свою значимость и с большим вниманием относятся к делу. Они иначе принимают решения — не как наемные сотрудники, а мыслят перспективой на много лет вперед.

Как вы сами развиваетесь и как помогаете развиваться другим лидерам в своих командах? Как ищете баланс между разными формами развития?

Мой подход максимально прост: использовать любые источники знаний и учиться у лучших в своих сферах. С опытом приобретаются новые знания, однако по мере развития карьеры нужно проводить регулярный аудит своих компетенций, чтобы понять, чего не хватает для движения вперед.

Важно постоянно расширять свой кругозор, ведь мир быстро меняется и нужно максимально быстро адаптироваться для принятия правильных решений. А это тоже навык, который вырабатывается не за один день.

Очевиден запрос на лидерство «твердой руки». Чем менее зрелое общество, тем больше ответственности за все происходящее оно обычно готово переложить на лидера. Как вы думаете, почему наблюдается такая тенденция?

Не готов с вами полностью согласиться. Моя задача, как лидера и руководителя, скорее координировать работу своей команды, вдохновлять и помогать выполнять поставленные задачи еще лучше. Потому что, только взаимодействуя друг с другом, мы учимся мыслить и принимать решения нешаблонно, фокусироваться на новых возможностях.

Однако, зачастую при принятии решений, действительно нужно проявить волю, жесткость, а если есть где-то нарушенные процессы, вникать в детали, занимаясь микроменеджментом, чтобы внести необходимые корректировки. 

В итоге получается либо помочь менеджеру, который был неэффективен на своем месте, либо проводить кадровые рокировки. К счастью, у нас в компании такие ситуации бывают крайне редко.