«Инвестируй в то, что делаешь хорошо и избавляйся от слабых активов». Ключевые принципы успеха бывшего руководителя General Electric Джека Уэлча

Фото: TODD PLITT

Уэлч сделал ставку не столько на технологические инновации, сколько на корпоративные реформы и человеческий фактор, добившись высочайшей результативности и прослыв одним из величайших корпоративных реформаторов. В первой публикации, посвященной Джеку Уэлчу, мы расскажем о ключевых принципах его успеха, ставших каноническими и актуальными по сей день.

Не ниже второго места

«Для меня стратегия — это живая, захватывающая и чрезвычайно динамичная игра. Найдите верную идею, выберите направление, подберите подходящих людей и вкалывайте как умалишенные, чтобы достичь лучших результатов. Внедряйте передовой опыт и постоянно его совершенствуйте».

Джек Уэлч считал, что в своем сегменте рынка нужно быть первым или, на крайний случай, вторым. Если компания на третьем месте, значит нужно выходить из бизнеса или менять профиль деятельности. Этому принципу он следовал с первых дней руководства General Electric. В начале 1980-х, компания поменяла множество направлений деятельности, многие из которых хоть и приносили прибыль, но не имели перспектив. Как, например, производство кондиционеров, которое было не самым крупным в компании, а сами кондиционеры GE занимали всего 10% на рынке и с трудом пробивали дорогу к потребителям на фоне наступления японских компаний. В итоге, чрез год после прихода Уэлча на пост руководителя General Electric, это производство было продано компании Trane, одному из тогдашних лидеров рынка.

В дальнейшем эта стратегия была распространена на все сферы деятельности GE, которая под руководством Уэлча инвестировала лишь в те виды бизнеса, где была бесспорным лидером.

«Руководитель обладает мужеством идти на непопулярные шаги и принимать решения, продиктованные интуицией. Вы стали руководителем не для того, чтобы быть популярным, а для того, чтобы руководить. Когда потребуется принять трудное решение — решительно двигайтесь вперед. Но при этом обязательно выслушайте несогласных и объясните им причины того, почему вы решили пойти на такой шаг».

Долой бюрократию

«Какой смысл разглагольствовать о конкурентной борьбе, когда вашим худшим врагом является то, как вы общаетесь между собой внутри компании».

В 1980-х годах корпоративная бизнес-модель Америки являла собой синоним бюрократии: каждый сотрудник компании от рядового рабочего до члена совета директоров, действовал по определенному протоколу, выход за рамки которого был попросту невозможен. Джек Уэлч считал, что это тупиковый путь и начал формирование General Electric сверху, расширив полномочия менеджеров на местах.

Дальше — больше. Он отказался от чередующихся одно за одним собраний, сведя общение с менеджерами до трех встреч в году: корпоративный тренинг весной, видеоконференции с руководителями подразделений и заводов летом и подведение итогов летом. А самое интересное, что для борьбы с бюрократией в компании, периодически проводились встречи менеджмента, на которых обсуждалась, какие корпоративные правила и формуляры мешают продуктивной работе. Каждый сотрудник GE мог подать свою рационализаторскую идею, которая без обычной бюрократической волокиты быстро доходила до высших руководителей компании.

«Хороший руководитель обладает мужеством собрать команду таких специалистов, среди которых сам он порой выглядит как последний тупица».

Джек Уэлч трансформировал роль лидера в корпоративной культуре, считая, что его главная задача — не операционное руководство, а формирование стратегического видения. Чтобы добиться этого, он культивировал открытое общение с непосредственными подчиненными и того же требовал от них на своих уровнях. По мнению Уэлча, только так можно добиться успеха, который придает людям уверенность в себе, делая их более открытыми.

20-70-10

«Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем краткосрочной. Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов — еще проще. Но настоящий̆ лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия».

Один из основополагающих управленческих принципов Уэлча — избавляйся от слабых активов, будь то компании или люди. Этот принцип иллюстрируется формулой «20–70–10». Руководитель General Electric разделил сотрудников на три категории, где наиболее продуктивные составляли 20%, имеющие потенциал для развития — 70%, а аутсайдеры — 10%.

Сотрудников из первой группы, которые разделяют ценности компании и служат примером остальным, следовало всячески поощрять повышениями и ростом зарплаты. Сотрудников второй группы для повышения эффективности отправляли на тренинги и в качестве вознаграждения могли немного повысить зарплату. Третья группа — те, кто не способен принести пользу компании, то есть претенденты на увольнение.

«Руководитель должен ежедневно повышать эффективность своих подчиненных. Для этого нужно объективно оценивать их и убедиться, что они полностью соответствуют занимаемой должности».