«Лидеры зачастую обладают сильным эго, но именно они больше рискуют потерять ощущение реальности» — Грант Даян, инвестор, соучредитель компании OMO Systems

Гений многих выдающихся бизнесменов заключался не в их изобретательности, а в их умении почувствовать запрос общества и синхронизироваться с ним. В чем Вы видите запрос украинского общества применительно к IT-индустрии и как Вы будете реагировать?

Если говорить о сфере интернета вещей, к которой относится ОМО Systems — здесь речь даже не о запросе украинского общества, а о глобальных потребностях человечества. Автоматизация всех сфер жизни — это четвёртая промышленная революция, которая кардинально меняет поведенческие привычки людей и мироустройство в целом.

Не так давно мы и представить не могли, что вызвать такси и забронировать квартиру можно одним кликом в приложении. Сейчас это обыденность. Мы не выпускаем гаджеты из рук. Пытаться бороться с этим — все равно что плыть против мощного течения: останешься на месте, обессиленный и разочарованный. Важно влиться в это течение и задавать ему направление.

Человек всегда стремится к комфорту. Удобно ведь, когда дверь можно открыть одним кликом в приложении на смартфоне или по Face ID, а ворота пропускают автомобиль, распознав номер. Запросы растут, появляются новые технологии, которые обслуживают быт, труд, досуг — они делают нашу жизнь приятнее даже в мелочах, и мне нравится быть генератором таких изменений.

Меняя поведенческие привычки, позволяя людям жить с комфортом, мы уже реагируем на потребности человечества и сразу создаем глобальный, а не локальный продукт.

В переводе с латинского principum означает «основа», «начало». По каким принципам Вы живете и как они сформировались?

Для меня принципы — это свод личных правил, которые формируются и меняются на протяжении всей жизни. Часть из них возникает еще в детстве — например, я никогда не садился есть один, было желание разделить это с кем-то. Это переросло в один из моих главных принципов предпринимателя — не строить бизнес в одиночку.

Более зрелые принципы формировались со временем и опытом: так я понял, что безотказно одалживать деньги часто уничтожает отношения с человеком. И взял за правило не давать в долг, а безвозмездно помогать той суммой, которую могу себе позволить.

Если ты способен проанализировать любой полученный опыт, то принципы формируются сами собой.

Сейчас мой свод основных принципов такой:

• общаться с людьми на равных и отдавать им ровно то же, что хотел бы получать взамен;
• заниматься самоанализом и в любой ситуации в первую очередь искать проблему в себе;
• быть радикально честным с окружающими и с самим собой;
• держать слово и не иметь дела с людьми, которые его нарушают;
• уметь говорить «нет» и со своей стороны спокойно принимать отказ;
• ценить свое время и не тратить его впустую на людей и дела, которые мне не интересны;
• не прятаться от проблем — они не исчезнут сами по себе, побег только усугубит ситуацию. Напротив, решение проблемы — это всегда бесценный опыт;
• идти к своей цели так, будто препятствий не существует;
• следить за физической формой и здоровьем. В повседневной суматохе и рабочих авралах мы часто вспоминаем о здоровье лишь тогда, когда наше тело уже дает сбой, порой непоправимый. Важно не забывать, что физическое состояние не менее важно, чем моральное, и поддерживать себя в форме.

С Вашей точки зрения, эго для современного лидера — это ресурс или ограничение?

Все зависит от того, какое это эго. Наше внутреннее «Я» — не статично, оно постоянно меняется в зависимости от разных факторов.

Человек с сильным, сформированным и осознанным эго способен планировать свою жизнь, легко принимать решения и выбирать из альтернативных вариантов, конструктивно мыслит и направляет свою энергию в правильное русло.

Тогда как личность со слабым внутренним «Я» — инфантильна и действует как ребенок, ее поступки импульсивны, лишены здравого смысла. Такому человеку трудно отделить важное от несущественного, его энергия распыляется на мелочи, поэтому в работе он редко добивается продуктивности и успеха.

Как правило, лидеры обладают сильным эго, но именно они больше рискуют потерять ощущение реальности — например, из-за лести окружающих. Лидера с сильным эго отличает самоосознанность и самодостаточность, он не стремится постоянно кому-то что-то доказать, четко ставит цели и знает, как их достичь. Такой лидер в ответ получает уважение, которое становится его ресурсом. Тогда как лидер со слабым эго постоянно тратит энергию на то, чтоб доказать свою значимость, вмешивается в то, чего не понимает, и тем самым вызывает лишь раздражение. В таком случае эго сильно ограничивает возможности роста.

В 1933 году президент США Франклин Рузвельт столкнулся с масштабным банковским кризисом. Вкладчики в панике массово снимали сбережения со счетов. Рузвельт понял, что проблема психологическая, а не финансовая. И нашел выход из ситуации. С Вашей точки зрения, какой удельный вес эмоций в управлении бизнесом?

Бизнес — всегда история о людях, поэтому вес эмоций, безусловно, очень велик.

Я развиваю собственный эмоциональный интеллект и призываю к тому же всех своих партнеров и сотрудников

Это помогает осознавать свои эмоции и реакции, определять раздражители и не действовать импульсивно.

Из последнего кейса в бизнесе — коронавирусный локдаун. Нам, как и многим другим бизнесам, пришлось кардинально изменить формат работы. Вместо того, чтобы думать о проекте, люди в панике читали статистику смертности и боялись на улицу выглянуть, не то что приехать в офис.

Мы сделали ставку на психологию, иначе привести сотрудников в чувство было невозможно. Понимая, что через два месяца коронавирус никуда не исчезнет, мы не шли в конфронтацию с коллективом — в первый же день объявили о переходе на удаленку и начали налаживать рабочие процессы в новом формате.

Если бы мы начали настаивать на работе в офисе, то потеряли бы не только часть коллектива, но и уважение сотрудников. А благодаря тому, что мы учли роль эмоций и приняли взвешенное решение, команда работала удаленно с еще большим рвением, в ОМО мы успешно завершили тесты продукта, вышли на рынок и даже расширили штат.

Голландский психоаналитик Манфред Кетс де Врис утверждал, что если в течение двух недель Ваши идеи никто не критиковал, Вы оказались в комнате с зеркалами. Что делать топ-менеджеру чтобы этого избежать?

Формировать адекватную культуру общения в компании. Любой топ-менеджер должен быть хорошим HR-специалистом, ведь культура компании исходит в первую очередь от руководителя — именно он задает тон, а команда, как зеркало, его отражает.

Если лидер умеет коммуницировать на равных, прислушиваться к альтернативному мнению, решать проблемы сообща, обсуждать вопросы и спокойно реагировать на возражения, сотрудники никогда не будут бояться заговорить. 

Очень важно не допускать страха критики. В свое время хорошо выразился Стив Джобс: «Мы нанимаем умных людей для того, чтоб они говорили, что делать нам».

Если команда постоянно поддакивает лидеру, принимает за аксиому все его идеи, не пытается выявить недостатки и предложить их исправить — к чему придет такая команда? Только к провалу.

Должен ли руководитель крупной компании быть предпринимателем по духу? Или лучше не смешивать менеджмент с предпринимательским задором?

Предпринимательский дух — топливо для любого дела. Когда только начинаешь бизнес, ты просто не можешь не быть предпринимателем. На этапе роста, когда под ногами ощущается «тонкий лед», критично важно постоянно генерировать новые идеи, рисковать, развивать компанию.

Если вспомнить жизненные циклы организации по модели Ицхака Адизеса, предпринимателем нужно быть на этапе выхаживания идеи, «младенчества» и «детства компании» — до тех пор, пока в компании не наступает стабильный рост. «Юность» требует от лидера навыков не предпринимателя, а сильного менеджера, управленца. Иначе дальнейшего роста не будет.

При этом можно оставаться в душе предпринимателем, но нужно отдавать себе отчет: компании уже не нужен дух риска и резкие рывки, она требует четких, системных и налаженных процессов, чтоб двигаться вперед. На этом этапе можно самому стать этим менеджером, можно найти СЕО.

Главное — вовремя осознать, что нужно твоему бизнесу на конкретном этапе.

Как вы сами развиваетесь и как помогаете развиваться другим лидерам в своих командах? Как ищете баланс между разными формами развития?

Для меня самого развитие — процесс беспрерывный. Мир настолько стремительно меняется, что не находиться постоянно в развитии равно деградировать. Я стараюсь уделять время всем сферам, занимаюсь спортом, мнемоникой, много читаю, учу иностранные языки, играю в шахматы и постоянно пробую что-то новое.

Когда развитие — естественный процесс для лидера, это поневоле отражается на команде

Если я вижу интересную книгу — всегда покупаю сразу десяток экземпляров и точно знаю, что в офисе их разберут, прочтут и обсудят.

В моих компаниях нет принудительного обучения, мы не отправляем всех разом на одни и те же курсы — это неэффективно. Взамен мы прислушиваемся к запросам: профильные курсы, английский язык, тренинги и мастер-классы — это всегда поощряется и оплачивается. Я не верю в то, что человека можно заставить учиться. Стараюсь подбирать в команду тех, в ком вижу стремление развиваться и усиливать их потенциал.

В мире растет запрос на лидерство «твердой руки». Чем менее зрелое общество, тем больше ответственности за все происходящее оно обычно готово переложить на лидера. Как вы думаете, почему наблюдается такая тенденция?

Я бы не сказал, что это новая тенденция или растущий запрос.

Что такое, по сути, незрелое общество?

Это общество, склонное к инфантилизму, непониманию своих потребностей, неспособности ставить цели и преодолевать трудности на пути к ним.

Такое общество всегда ищет простых путей а что может быть проще, чем возложить всю ответственность за происходящее на сильного и жесткого лидера? 

Не зря ведь желают сложного пути человеку, который решил кардинально изменить себя и свою жизнь. Потому что только сложности приводят нас к большим переменам и крупным успехам. А когда меняться не хотят, трудностей опасаются — именно тогда и ищут того, кто уже прошел тот самый сложный путь, проложил тропу.

Это не новая тенденция, на мой взгляд, это всегда существовало и будет существовать. Но именно это и позволяет лидерам быть лидерами, отличаться от тех, кто ищет простоту и проторенную дорожку.

Какой ваш главный страх?

Больше всего я боюсь прекратить генерировать идеи. Страшно проснуться однажды утром и понять, что сегодня ты не придумал ничего нового. Мне кажется, это ставит крест на будущем. Когда не знаешь, куда идти, к чему стремиться, не находишь новых путей — это действительно пугает.

Расскажите о вашем самом крупном факапе, как лидера.

Несколько лет назад ко мне пришли двое предпринимателей с задумкой крупного проекта. Я загорелся идеей, инвестировал в его часть солидную сумму, наладил процессы, закупил оборудование. Если бы проект был реализован — это был бы настоящий прорыв. 

Только идеологи в итоге ушли работать на контракт в другую компанию и проект закрыли. Из всего проекта реализованной так и осталась только та часть, которую обеспечил я, и большой ценности вне глобальной задумки она не имела.

Я сделал из этого два вывода. Первой ошибкой было то, что я слишком быстро «влюбился» в проект. Это был импульс, любовь с первого взгляда и она обошлась мне дорого. Сейчас, каким бы привлекательным мне не казался проект, я тщательно его оцениваю, прежде чем инвестировать.

Вторая ошибка — отсутствие партнерского договора. Все договоренности, планы, риски нужно фиксировать на бумаге. Так ответственность между партнерами делится поровну, каждый понимает, что за провал придется так или иначе заплатить, и относится к проекту более осознанно.

Huxley — информационный партнер Киевского международного экономического форума