О ТЕОРИИ ЗАРАЗИТЕЛЬНОСТИ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ

Елена Рыжкова — руководитель департамента организационного развития Jansen Capital Management, преподаватель программ МВА, Международный институт бизнеса / Фото из личного архива

ЛИДЕРСТВО ЗАРАЗНО?

оциальные связи эмпатичны по своей природе. Ученые проанализировали межличностные взаимодействия по 51 параметру и по 31 обнаружили устойчивые корреляции. Если у вас есть друзья, страдающие от ожирения, ваша склонность к ожирению возрастает. Если вы бросаете курить, то велика вероятность, что кто-то из вашего окружения последует этому примеру. Мы подсознательно копируем даже модели семейной жизни: у тех, кто дружит с разведенными, вероятность развода возрастает на 33%. Теория заразительности лидерского поведения гласит: если вы хороший руководитель, скорее всего вы работали на хорошего руководителя. Возможно и обратное влияние. Эффективные лидеры трансформируют модели поведения, увеличивая число и вовлеченность своих сторонников. Но воздействие менеджера на компанию не всегда позитивно. Выявить характер этого влияния без измерений довольно сложно.

ТОКСИЧНОЕ ЛИДЕРСТВО

В Йенском университете имени Ф. Шиллера изучили межличностные отношения в целом ряде компаний и пришли к выводу: при общении с токсичными коллегами человек испытывает сильнейший стресс. Любое отклонение от социально приемлемого поведения нарушает работу нейронов мозга, которые отвечают за эмоции, суждения и память. Изменения в мозге человека, ставшего объектом враждебности, обесценивания и т.д., становятся необратимыми через 2 недели. А через месяц возникает риск полного уничтожения клеток. Токсичные руководители в буквальном смысле ломают мозги сотрудников, делая компанию неэффективной.

В Гарвардской бизнес-школе подсчитали, что уволить неконструктивного руководителя в 2 раза (!) выгоднее, чем оставлять его внутри компании. Не всегда лучшим вариантом замены токсичного менеджера будет нанять «звезду» со стороны. Но, к сожалению, в топе популярных вариантов на сегодня остается поиск решения извне, пока токсичность разъедает компанию изнутри.

Безусловно, людей, склонных к конструктивным групповым стратегиям большинство. Но в условиях неопределенности люди, предрасположенные к неадекватным реакциям, легко впадают в негативизм и заражают им других. Негативный образ действий распространяется быстрее, чем позитивный. Если эмоционально-психологический токсин вовремя диагностировать, используя современные методы оценки, это сэкономит компании время, нервы и деньги.

Необходимость мониторинга физического и эмоционального состояния сотрудников осознали многие компании. Например, спортивная индустрия — сфера деятельности с высокой степенью риска и неопределенности. Чтобы не бросать деньги на ветер, спортивные клубы используют аналитические модели. Так, медико-биологический центр футбольного клуба АС Milan накапливает до 60 тысяч данных: о взаимоотношениях с членами команды, здоровье и психологическом состоянии каждого игрока. На их основании принимаются решения о контрактах.

МИКШИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

Анализ глобальных трендов показывает, что управление межличностными отношениями — доминирующая компетенция менеджера в XXI веке. А внутрикорпоративная коммуникация — ключ к конкурентному преимуществу. Для успешной организации наличие лидеров — условие обязательное, но не достаточное. Лидер обладает уникальным набором качеств, но он не универсален. Организация, состоящая из одних лидеров, вряд ли будет успешной. Кроме того, эпоха трансформационного перехода требует от лидеров и организаций постоянной коррекции моделей развитии и корпоративной культуры. Нелинейность процессов во внешнем мире сообщает менеджменту нелинейный характер.

«Центр» лидерства как бы смещается, рассредоточиваясь по организации. Такое распределенное лидерство активно задействует не только вертикальные, но и горизонтальные связи. Компетенций, которые вчера обеспечивали устойчивый рост, сегодня уже недостаточно. То, что недавно было сильной стороной менеджера, может стать ограничителем. Задачей управления становится микширование компетенций в соотнесении с адекватной оценкой ситуации. Как правило, у ведущих провайдеров инструментов оценки есть мощные онлайн-библиотеки с компетенциями, которые быстро адаптируются под стратегию.

СМЕЩЕННЫЙ ЦЕНТР ЛИДЕРСТВА

Сетецентричность — отражение перехода от индустриальной эпохи к информационной. Постмодернисткая парадигма избрала метафорой современной компании «сеть», «грибницу», «ризому». Пользуясь выражением Блеза Паскаля, такая организация будет представлять собою «сферу, центр которой везде, а окружность нигде». В организации со смещенным, «блуждающим» центром лидерства, его источником выступает не конкретный топ-менеджер, а вся компания. Непредсказуемость таит в себе как вызовы, так и возможности. Но чтобы они появились, среды внутри и вне компании должны быть структурно подобны. Элемент неопределенности должен быть имплантирован в корпоративную среду. Поэтому на смену вертикальным моделям приходят адаптивные «сетеподобные» управленческие команды.

Корпоративные культуры Силиконовой долины воспринимаются бизнес-сообществом как эталонные. Такой тип корпоративной культуры становится зоной модерации изменений. А для самой культуры инструментом подстройки под новую реальность являются технологии управления человеческим капиталом. Они позволяют воздействовать на точки корпоративной аккупунктуры, чтобы добиться позитивных изменения во всем организме. Наиболее прогрессивные компании, такие как Starbucks, Limited Brands и Best Buy, оценивают компетенции с помощью аналитических инструментов, выявляя наиболее ответственных. Например, Best Buy подсчитал, что если персонал любого магазина начнет работать на 0,1% интенсивнее, это принесет дополнительно более $100 тысяч годового дохода.