Основатель альманаха Huxleў, фонда «Интеллектуальный капитал»

Главная » Interview » Leadership&Management

7 мин. на чтение

ХИМИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ: Леонид Шиман, директор Павлоградского химзавода, о том, каким инновациям украинцы могут научить мир и как в этом помогут древние шумеры

На Павлоградском химзаводе пожар. Огонь стремительно пожирает метр за метром, подбираясь к взрывчатым веществам, которых на оборонном предприятии достаточно, чтобы поднять на воздух целый город. На решение — минуты. Наиболее радикальный метод — поджечь с другой стороны завода, чтобы два огня встретились и погасили друг друга. «Самый сложный момент — это просто зажечь спичку», — поделился со мной Леонид.

Поджигал лично.

Леонид Шиман, директор Павлоградского химического завода, Герой Украины, доктор технических наук, главный конструктор ракетных двигателей, мастер спорта по волейболу, отец шестерых детей.

Жанна Крючкова (Ж.К.): Вы руководите госпредприятием более 20 лет, таких, как вы, называют «красные директора». При этом вы выступаете по миру с лекциями об инновациях. Как это увязывается?

Леонид Шиман (Л.Ш.): Начнем с того, что ярлык «красный директор» придумали те, кто отрицает возможность эффективного менеджмента в госкомпаниях. Если неэффективного менеджера нанимает частная компания и он ее разваливает, это «красный директор» или просто неэффективный менеджер?

Суть не в форме собственности и не в цвете, а в конкретном человеке: какой у лидера образ мышления, образование, опыт и есть ли желание созидать. Можно «красного» поменять на «зеленого», «синего» или «жовто-блакитного» — ничего не изменится. Миф о «красных директорах» популяризируется, чтобы оправдать неэффективную приватизацию государственной собственности.

Что касается чтения лекций об инновациях, то мое хобби — постоянное развитие. Я непрерывно накапливаю знания и информацию, которая связана с инновационным развитием предприятия и себя.

Знания стараюсь нести во внешний мир, особенно партнерам, с которыми мы сотрудничаем: это формирует одинаковое понимание и видение процессов.

Иногда партнеры из Индии, Китая, Великобритании, Израиля и Швейцарии приглашают выступить и поделиться своей точкой зрения. Я соглашаюсь, потому что интеллектуальные дискуссии меня вдохновляют и развивают.

Ж.К.: Каким предприятием сложнее управлять — государственным или частным?

Л.Ш.: Государственным. Во-первых, мы поставлены в неравные условия с частными предприятиями. Например, предприниматель может обратиться за кредитом в банк. А я не могу. Мне нужно сначала предоставить обоснование, затем получить разрешение сверху, а до этого — заручиться предварительным согласием банка, который готов кредитовать госпредприятие. Таким образом, цепочка многократно удлинятся.

Или… мы платим налог на прибыль 20% и дивиденды государству 30% (по сути тот же самый налог). А были времена, когда Кабмин устанавливал выплату дивидендов в размере 75%. Как развивать предприятие, у которого остается 6–9% от чистой прибыли? Попробуйте серьезно развернуть свой частный бизнес при таких условиях. Сомневаюсь, что получится.

Во-вторых, частный бизнес может себе позволить уйти в минимизацию прибыли за счет различных схем. Например, за счет трансферных цен, создав холдинг за пределами Украины. Для госпредприятия это невозможно.

В-третьих, как предприниматель вы можете создавать совместные бизнесы, получать доступ к технологиям и таким образом сделать прорыв в развитии. Государственным компаниям создание совместных предприятий запрещено.

Примеров много. Так что повторюсь: сейчас госпредприятия конкурируют в неравных условиях. А условия должны быть едины, вне зависимости от формы собственности.

Ж.К.: Курс на масштабную приватизацию госпредприятий был заявлен как шаг к экономическому расцвету Украины.

Л.Ш.: 90% уже приватизировано. Расцвет наступил? Осталось еще 10%. Но даже если все приватизировать, расцвета все равно не будет. Во Франции электроэнергетика — государственная, железные дороги — государственные, распределение ресурсов — государственное. А у нас? Газ и электроэнергия дороже на 20%, чем в Европе, потому что государство не регулирует, а частные компании хотят получить максимальную прибыль.

Я считаю, что роль государства состоит в том, чтобы эффективно управлять своими возможностями и стимулировать экономическое развитие, в том числе обеспечивая равные условия для различных игроков рынка. И главное — не менять правила хотя бы лет двадцать. Вот тогда бизнес бы развивался.

Ж.К.: Как трансформировалась бизнес-модель предприятия «Павлоградский химический завод» (ПХЗ) за годы независимости Украины?

Л.Ш.: Когда мы вышли из Советского Союза, у предприятия было много различных направлений — как военного и гражданского назначения, так и просто ширпотреб. Все это не было сбалансировано между собой, а что еще хуже — было связано центральными системами энергообеспечения.

Это привело к тому, что ПХЗ стал неконкурентным, и главное — мы не понимали, почему оказались в такой ситуации. Первое, что мы сделали, — это разобрались в причинах.

Второе — стали избавляться от ненужного: отдали городу детсады, школы, дворцы культуры, котельные по распределению энергии и пр. Даже заплатили $8 млн, чтобы у нас это забрали.

В 1999 году мы разделили бизнес на предприятия, и все, что не было связано с взрывопожарными процессами, выделили в отдельные предприятия, которые начали работать самостоятельно. А центральную часть, связанную со взрывоопасными процессами, оставили за собой.

Мы начали учиться, чтобы понять, чем транснациональные компании, кроме доступа к дешевому финансированию, отличаются от нас. Люди везде одинаковы.

Но что они знают такого, чего не знаем мы? Почему они могут, а мы нет? У меня ушло 5–7 лет, чтобы понять, в чем кардинальное отличие. Оказалось, что все просто — образ мышления и знания в менеджменте.

Ж.К.: Был ли ПХЗ на грани дефолта?

Л.Ш.: Да. В 1997–1999 годах мы суммарно производили в 2,5 раза меньше продукции, чем потребляли энергии. Людям по 18 месяцев не выплачивали зарплату…

Ж.К.: Почему так произошло?

Л.Ш.: В начале 1990-х мы продавали на экспорт 90% продукции и получали $80–90 млн дохода. Что в 1993–1994 году сделали банкиры? Они воспользовались тем, что имели доступ к Кабинету министров, и выпустили постановление, согласно которому обязали нас продавать 100% валютной выручки банку по государственному курсу, а покупать — по коммерческому.

Разница между курсами была в два-три раза. То есть одна-две таких операции высасывают прибыль и оборотные средства. Деньги оседали в коммерческих банках, многие из которых сформировали на этом активы.

Это подкосило предприятие. Мы потеряли экспортные контракты, а реализовать нашу продукцию на территории Украины не могли, потому что государства как такового еще не было, даже платежного баланса государства не существовало.

Вступая в клуб друзей Huxley, Вы поддерживаете философию, науку и искусство

Присоединиться к клубу друзей

Ж.К.: Вы получали дотации от государства?

Л.Ш.: Никогда в жизни.

Ж.К.: Барон Мюнхгаузен сам себя вытащил из болота за волосы. Каким образом вы вытаскивали предприятие из кризиса?

Л.Ш.: Мы разделили активы предприятия и запустили проект нового корпоративного управления, который назывался «7-орбитальная система управления». Это нас и спасло.

Первая орбита — все администрируется сверху донизу, и ты никуда не можешь двигаться.
Вторая — у тебя есть свободы, но в рамках этих свобод есть жесткая привязка к планам и цифрам.
Третья — ты выходишь на хозрасчет, можешь распоряжаться средствами, есть внутренний банк, но ты не можешь эти деньги выпустить, куда ты хочешь. По-прежнему работаешь в общей системе.
Четвертая орбита — ты выходишь в отдельное юридическое лицо, но ПХЗ владеет контрольным пакетом предприятия.
Пятая — ты выходишь в отдельное юрлицо, и ПХЗ не владеет контрольным пакетом предприятия.
Шестая — ты становишься бизнес-партнером, но твои основные проекты привязаны к ПХЗ.
Седьмая — ты просто бизнес-партнер, который не зависит ни от кого. Мы дали ему основные фонды, землю, материальные активы для того, чтобы вести бизнес.

Ж.К.: Что потеряло государство?

Л.Ш.: С точки зрения основных фондов — потеряло. Но то, что оно приобрело, — это просто несопоставимые вещи. Я не видел, как по-другому спасти предприятие.

Ж.К.: Как лидер вы трансформировались за эти годы?

Л.Ш.: Лет 15 назад я искренне считал, что должен быть везде и во всем, и все решения — через меня. Сейчас же моя главная задача — найти менеджера над бизнес-процессом, которому я мог бы максимально делегировать ответственность, а он бы выполнил задачу за меня и лучше меня.

Да, за мной остается видение, стратегическое планирование и постановка ключевых задач. Я считаю, что успешность выполнения задачи на 95% зависит от того, насколько правильно она была поставлена.

Ж.К.: Как вы оцениваете результативность на предприятии? Сейчас модно критиковать KPI, мол, они дают мало свободы.

Л.Ш.: С одной стороны, я сторонник максимальной свободы. С другой — у нас каждый сотрудник имеет KPI, от которого зависит оплата труда. Свобода и KPI — это не взаимоисключающие вещи. Мы используем данный метод не в классическом варианте, а в адаптированном. Подход «от цели до цели», а потом от тебя ничего не требуется — не про нас.

Метод KPI хорош тем, что позволяет четко расписать, что требуется от конкретного человека в конкретной команде за единицу времени, и главное — премировать по заслугам. У нас премии не фиксированные. Оклад составляет 5–15% от зарплаты, а премии могут быть до 95%.

Например, человек получает 50 000 гривен, из них 5000 — оклад, а 45 000 — премия. Но премия — это не просто пришел и получил, нет, все расписано по проектам. И чем больше вклад в проекты, тем больше вознаграждение.

К примеру, нам надо сделать 10 ракет. Если один прошляпил, то почему тысяча человек, задействованных в проекте, должны страдать?

Наш сотрудник должен понимать, что он выступает в трех ролях: исполнитель, контролер и интегратор. Как контролер он оценивает качество работы того, от кого получил продукт, и без его подписи не будет премии тому, кто этот продукт ему передал по процессу. Как системный интегратор он выступает связующим звеном между 3–7 людьми, которыми он управляет и которым ставит задачи.

Я не сторонник того, чтобы трястись над KPI, как Кащей над златом. Поэтому мы также премируем людей за неординарную работу, что не определено никакой системой. Резюмируя: я за свободу, но при этом должна быть четкая и справедливая оценка по результатам.

Ж.К.: Какой горизонт планирования на вашем предприятии?

Л.Ш.: На ПХЗ три вида планирования.

Первое — это стратегическое планирование с горизонтом 12–20 лет в зависимости от направления внутри предприятия. Выбираем вектор движения, куда идет предприятие и что нас там ожидает.

Второе — среднесрочная перспектива. От 3 до 10 лет, где мы конкретно расписываем наше стратегическое видение, определяем цели и ставим 5–7 задач по каждому направлению: промышленные технологии, маркетинг, финансы, бизнес-процессы, мотивация и развитие кадров и т. д.

Третье — это, собственно, годовое планирование.

Ж.К.: В наше динамичное время многие не решаются планировать на 20 лет вперед.

Л.Ш.: Концептуально, если ты не понимаешь, что будешь делать через 15–20 лет, то это игра в песочнице. Сегодня построил одну пасочку, завтра — другую. Ты не выходишь за рамки песочницы, а тем более не понимаешь, что делается в стране и в мире.

О каких глобальных инновациях можно говорить? Другой вопрос, что планировать нужно с учетом изменяющейся среды. Мы пересматриваем годовое планирование ежеквартально, среднесрочное — каждый год, а стратегическое видение — каждые 5–6 лет.

Ж.К.: Учитывая количество и масштаб задач, как вы лично расставляете приоритеты?

Л.Ш.: Никогда не забываю о правиле Парето. Я это называю «Принцип пивной кружки». Как бы ты ни наливал пиво, все равно 20% будет пена, а 80% — пиво. Потребителя привлекает именно пена. Без этой пены пиво не пиво (смеется).

Если у меня есть 100 задач, то я их никогда не решу. И если буду пытаться их решить, то умру или стану инвалидом. Даже 20% этих задач не могу самостоятельно выполнить. А вот 20% из 20% — совсем другое дело. Именно их выделяю и на них концентрируюсь.

Ж.К.: Вы создаете инновации. Описан ли процесс?

Л.Ш.: Процесс описан, при этом я убежден, что в любой инновации все начинается с человека и создания стимулов. На ПХЗ создана система, стимулирующая людей заниматься инновациями. Это дает плоды. У нас только в области утилизации 59 хай-тек-технологий.

Ж.К.: Рождались ли уникальные проекты в результате дискуссий с партнерами или по итогам выступлений?

Л.Ш.: Да. Например, меня беспокоило, что у нас на производстве большое количество отходов слабых азотных кислот, которые мы нейтрализуем и сбрасываем в очистные сооружения. Это противоречило моей философии: необходимо отходы одного производства изначально планировать как сырье для другого, а не порождать отходы после себя.

Я люблю природу и делаю так, чтобы там, где были болота, появлялись красивые ландшафтные парки, а там, где был мусор, вырастали сооружения, гармонично вписанные в пейзаж.

Поделившись проблемой отходов с зарубежными партнерам, мы решили реализовать инновационный проект, в рамках которого сделаем вещество, которое будет полезно для следующего производства, а в идеале — станет не один раз ходить по кругу.

Несколько месяцев мы дискутировали о возможных подходах, обсуждали то, что делается на ПХЗ уже сегодня. Так появился проект в консорциуме из четырех стран. Итогом стало создание безотходной технологии. Это будет одна из трех первых реализаций в мире!

Ж.К.: Теперь вы покупаете технологию, а, возможно, могли бы ее создать.

Л.Ш.: Самостоятельно мы бы никогда ее не создали.

Ж.К.: Из-за нехватки финансовых ресурсов?

Л.Ш.: Нет. Из-за нехватки знаний. Отдельных, фрагментарных, которые, как оказалось, есть у компаний из разных стран. Когда мы соединили их в одно целое, удалось создать этот продукт, который теперь можно продавать во всем мире, в том числе и нам. Так родилась технология «рециклинг отходов азотной кислоты», в результате которой получается концентрированная азотная кислота.

Таким образом, мое инновационное хобби — не сбрасывать в окружающую среду лишнего, а, наоборот, использовать все в хозяйстве — реализовалось в конкретном проекте.

Ж.К.: А если перевести в цифры…

Л.Ш.: Пожалуйста. ПХЗ сбрасывает около 100 000–120 000 тонн отходов в год в очистные сооружения в реке Кочерга, которые через реки Волчья и Самара попадают в Днепр.

А теперь из этих отходов получим 6000 тонн концентрированной азотной кислоты, которую опять используем для процесса. Из них мы снова получим 40 000 тонн отходов, которые опять рециклируем. В этот процесс нам нужно будет добавить еще 10% отходов, которые мы возьмем у других химических производств в Украине.

ПХЗ закупал концентрированную азотную кислоту в Польше, теперь же, благодаря новой технологии, в этом не будет необходимости. Наоборот, мы будем закупать отходы у других производств, которые не знают, что с ними делать. Или закупим слабоазотную кислоту, но уже в Украине, например, в Каменском (бывшем Днепродзержинске).

Такой проект окупается за 2,5 года, притом что капитальных инвестиций на очистку потребуется примерно столько же, сколько на регенерацию и рециклинг азотной кислоты. Но одно дело инвестиции в рециклинг, а другое — в сброс отходов и постоянные затраты.

Ж.К.: Каким образом вы находите новые проекты: сами проактивно ищете или вам их спускают сверху вниз?

Л.Ш.: Предприятие сегодня работает в четырех ключевых направлениях. Одно из них действует на свободном рынке, конкурируя с 29 другими компаниями. Мы в конкурентной борьбе добываем полезные ископаемые, проводим взрывные работы и таким образом получаем 15–20% наших доходов.

Второе направление — это утилизация ракет, где наша доходная часть жестко контролируется. Третье — научные разработки, проектирование и исследования. Четвертое — это государственные заказы, которые нам спускаются сверху.

Мы не имеем права от них отказаться, потому что существует уголовная ответственность, если мы не выполняем заказ в оговоренные сроки и в соответствующем качестве.

Государство дает нам ресурсы. Но обычно дает их не в начале, а в конце. И чтобы справиться с задачей, мы должны сами изыскивать ресурсы. Источники — это наши оборотные средства, прибыль и нераспределенные фонды.

Ж.К.: Как вы работаете с оборонными заказами?

Л.Ш.: Сегодня мы отстраиваем вертикально интегрированную компанию. Мы опускаемся до самого низа вертикальной интеграции, формируя 17 добавочных стоимостей: от производства сырья для компонентов изделий до строительства объектов.

Сейчас у нас в процессе строительства 116 зданий и сооружений, где мы разместим 79 технологических линий, которые в запланированной вертикальной интеграции позволят нам производить конечные изделия.

Не забывайте, что мы самостоятельно пишем регламенты, техническую и проектную документацию, по которой строим, а также конструкторскую документацию, по которой изготавливаем необходимое оборудование.

Ведь этого нигде в мире не купишь. Потом оборудование необходимо смонтировать и обслуживать. А учитывая, что все оно горит и взрывается, нам нужно научиться управлять им без людей. Полностью дистанционно. В автоматическом режиме.

Наш фокус — это производство высокотехнологичных изделий на рынке вооружений, которые будут не только востребованы Министерством обороны, но и доступны на экспорт в другие страны мира.

Вступая в клуб друзей Huxley, Вы поддерживаете философию, науку и искусство

Присоединиться к клубу друзей

Ж.К.: Речь идет об участии ПХЗ в проекте «Ольха» по усовершенствованию высокоточного оружия?

Л.Ш.: Украина не вправе производить оружие массового поражения, ядерное оружие, потому что подписала соглашение с мировым сообществом. Технологически Украина способна это делать.

Финансово, думаю, нашлись бы $2–3 млрд на 10 лет, чтобы это реализовать. Но политически и социально, несмотря на то что у нас идет война, возобновление в Украине оружия массового поражения, в виде ядерных боевых частей и оружия стратегического назначения, неприемлемо.

При этом иметь оружие высокоточного назначения Украине никто не запрещает, чтобы упредить тех, кто посягает на суверенитет государства. Это не стрельба по площадям с уничтожением городов и кварталов, а попадание в конкретное окно конкретного здания с расстояния с несколько тысяч километров. Те, кто знают, что у тебя есть такое оружие, несколько раз подумают перед тем, как напасть и лишить тебя принадлежащего тебе по праву.

С 1945 года, когда первое ядерное оружие было применено в Хиросиме и Нагасаки, прошло более 70 лет. После этого в мире не применялось оружие массового поражения. С другой стороны, оно есть у семи стран.

И никто не знает, кроме, может быть, разведки, сколько стран владеют им подпольно. О чем это говорит? Оружие используется для сдерживания войны. Если бы 5–10 лет назад в Украине были те ракетные комплексы, которые мы сейчас создаем, возможно, нам удалось бы избежать конфликтов в Крыму и на Донбассе. Наша слабость порождает желание проявлять агрессию.

Ж.К.: Мы сегодня говорили о тех угрозах, перед которыми стоит человечество: загрязнение окружающей среды и война. В новом цифровом мире лидеры должны отличаться предельно высокими показателями не только ума и силы воли, но и морали и этики. Какие ваши принципы и табу?

Л.Ш.: Табу у меня очень простые. Это 10 заповедей. Несколько тысяч лет назад древние шумеры выбивали их при помощи клинописи. Разве они не актуальны сейчас? Если человек принимает 10 заповедей и следует им, то больше ничего придумывать не нужно. В современном мире они могут получить новую интерпретацию, но суть от этого не меняется.

Ж.К.: У вас шестеро детей. Это те принципы, которым вы их учите?

Л.Ш.: Да. Иногда спорим.

Ж.К.: Любопытно, относительно какой заповеди возникают споры?

Л.Ш.: Прощение. Я им говорю: научитесь прощать, важнее ничего нет. Когда ты прощаешь человеку, ты в первую очередь освобождаешь не его, а себя. От негатива, от накопленных обид.

Иначе сам же пострадаешь. Тот человек, которого ты не простил, может даже не знать об этом, а у тебя из-за негативных эмоций разбалансируется организм и начнутся физиологические проблемы.

Ж.К.: Мое любимое произведение Достоевского — «Братья Карамазовы». В нем раскрывается тема прощения и милосердия.

Л.Ш.: Достоевского нужно уметь прочитать. Иногда люди видят буквы и слова, а до глубин мысли так и не добираются.

Ж.К.: Когда Нельсон Мандела вышел из тюрьмы, первое, что он сделал — сказал, что прощает всех, кто его туда посадил.

Л.Ш.: Вот-вот! Меня не раз предавали, наносили настолько сильные обиды, что мне казалось, что я никогда не смогу простить. Но проходил год, два, три, и эти люди приходили ко мне за помощью, ибо, несмотря на ту обиду, что они мне нанесли, они не могли найти помощи ни у кого, кроме меня. Я их прощал. Другой вопрос — насколько близко я готов подпустить того, кто меня уже предавал. Но это совсем о другом: о том, чем дурак отличается от умного — способностью не повторять ошибок.

10 заповедей — это главное. Все остальное: знания, умения, MBA — это ерунда, если нет этической фундаментальной основы.

Ж.К.: О чем вы жалеете?

Л.Ш.: Мало уделял внимания детям. Они страдают от моего ненормального отношения к делу. Я не разделяю дела на частные и государственные, мои или не мои. Все, что я делаю, я делаю как для себя. Если бы я относился к этому по-другому, ничего бы не было.

Ж.К.: Эйнштейн говорил, что воображение важнее знания. Какой образ ПХЗ?

Л.Ш.: Это военный корабль под украинским флагом в мировых водах с патриотично настроенной высокопрофессиональной командой.

Ж.К.: Какое специальное задание вашего корабля?

Л.Ш.: Наша миссия звучит следующим образом: приглашаем вместе с нами использовать наши хай-тек-технологии для обеспечения безопасности нашей планеты Земля в каждом ее уголке. Замечу, что слово «приглашаем» для нас ключевое.

Ж.К.: В какую национальную идею Украины вы верите?

Л.Ш.: Точно не в построение моноэтнического государства. Вообще любые границы будут стираться — между культурами, расами, религиями, поколениями, странами, городами и индустриями. Любые искусственные попытки притормозить этот процесс будут отбрасывать Украину назад.