ЕСЛИ БЫ ТОЛЬКО ЗАКРЫТЫЕ УМЫ ШЛИ В КОМПЛЕКТЕ С ЗАКРЫТЫМИ РТАМИ
Спустя три года после ухода в отставку, Баллмер все еще не понимал, что он сделал не так с мобильной ОС. Он не мог понять, почему Microsoft проиграла битву против Apple и Google.
Бывший генеральный директор четко заявил об этом на конференции в 2017 году, когда сказал, что Microsoft должна была производить собственное оборудование. Это был способ защитить свое злополучное приобретение Nokia.
Это только показало его зависть к Apple. Он не мог ни принять, ни понять логику Android от Google: лицензирование программного обеспечения отсутствует, есть подписка.
Все остальное в «облаке». В 2015 году Microsoft списала 7,6 миллиарда долларов из-за приобретения Nokia. Она уволила 7800 сотрудников, в основном из телефонного бизнеса, который стал «несущественным».
Никто не отрицал, что Стив Баллмер был отличным партнером Билла Гейтса. Гейтс мог думать о будущем из стратосферы, потому что Баллмер был жестким одержимым человеком, который держал компанию на плаву.
Но когда он занял пост генерального директора, Баллмер продолжил играть продавца, который сосредоточился на прибылях компании. Однажды он побежал найти Яна Юаньцина, главу Lenovo, на мероприятии Microsoft, крича его помощнику: «Просто скажи мне, где он!» Lenovo — производитель ПК №1 в мире и крупный клиент Microsoft.
Взяв своего клиента за руку и убедительно заговорив с ним, Баллмер выглядел так, как будто он был в своей стихии — старый продавец с сияющей улыбкой.
Он смеялся и хлопал в течение нескольких минут разговора. Он положил руку Юаньцину на плечо, прежде чем снова обнять его и уйти.
Но когда его спросили, принимал ли Баллмер когда-либо участие в решениях, касающихся самого продукта, один давний дизайнер ответил категорическим «нет». Другой добавил: «Вовсе нет». Еще один сказал: «Я не думаю, что Стив даже мог бы произнести по буквам слово дизайн».
В отличие от Стива Джобса, который участвовал во всех аспектах и стадиях запуска продукта, Баллмер никогда не принимал участия в рабочем процессе. И он не был новатором. Ему просто было не интересно. Его не интересовала область, которая требовала его внимания как генерального директора.
МОГУ ЛИ Я ПОДПИТЫВАТЬ СВОЙ УМ?
Отсутствие любопытства среди лидеров может быть комичным. Майкл Эйснер, бывший генеральный директор Disney, никогда не пытался понять Pixar, когда ее возглавлял Стив Джобс, хотя и Disney, и Pixar создавали анимационные фильмы.
Именно при Эйснере, Disney начал распространять фильмы Pixar: «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и «Суперсемейка». Это было также время, когда собственная анимационная студия Disney постепенно потеряла актуальность.
Все мультфильмы были, мягко говоря, неудачными или откровенными катастрофами. Это были «Фантазия 2000», «Похождения императора», «Лило и Стич», «Планета сокровищ», «Братец-медвежонок» и «Не бей копытом». Ни один из них не запомнился.
Стив Джобс вспомнил, что думал, что генеральному директору Disney следует интересоваться успехами Pixar. Но Эйснер посетил Pixar в общей сложности около двух с половиной часов за двадцать лет. Он был там только для того, чтобы произнести небольшие поздравительные речи.
«Ему никогда не было любопытно. «Я был поражен», — сказал Джобс. Самым худшим, по его мнению, было то, что Pixar уже заново изобрела бизнес Disney.
Pixar один за другим выпускала отличные фильмы, а Disney — провал за провалом. «Любопытство и любознательность очень важны», — сказал Джобс.
Так как же нам стать более любопытными? Что делать, если наша «потребность в познании» ниже среднего? Можем ли мы пробудить в себе сильный интерес к важным темам?
Джордж Левенштейн, профессор Carnegie Mellon, дал ответ на этот вопрос в 1994 году в классической статье под названием «Психология любопытства». «Любопытство — это просто, — писал он. Это происходит, когда мы чувствуем разрыв «между тем, что мы знаем, и тем, что мы хотим знать».
Этот разрыв вызывает эмоции. Похоже на душевный зуд, укус комара в мозг. Мы ищем новые знания, чтобы избавиться от зуда.
Это означает, что любопытство требует некоторой осознанности. Нам не любопытно, когда мы ничего не знаем о предмете. Но как только мы узнаем хоть немного, мы захотим узнать больше.
Чтобы начать этот процесс, предлагает Лёвенштейн, мы должны «зарядить насос» — предоставить себе интригующую, но неполную информацию.
Новые исследования показывают, что любопытство действительно возрастает со знанием. Чем больше мы знаем, тем больше хотим знать. Вот почему экскурсии или учебные экспедиции могут быть мощным стимулом для руководителей высшего звена.
Они пробуждают любопытство у слишком занятых менеджеров. Экскурсии включают в себя посещения, семинары, встречи с экспертами и туры по стартапам или даже конкурентам.
Они могут произойти на другой стороне земного шара — подумайте о Шанхае, Нигерии, Кремниевой долине или Тель-Авиве — или они могут быть прямо по соседству. Подумайте о коворкингах и посещениях магазинов или фабрик.
Экспедиции наиболее эффективны, когда они позволяют нам наблюдать за местами, практиками и людьми, помимо тех, с которыми мы знакомы. Они нарушают наш обычный распорядок и выводят нас из зоны комфорта. И нейробиологи согласны с тем, что это — наиболее эффективный способ обучения.
КАК ЛЮБОПЫТСТВО ПОДГОТАВЛИВАЕТ МОЗГ К ЛУЧШЕМУ ОБУЧЕНИЮ
Одно интересное неврологическое исследование было проведено Калифорнийским университетом в Дэвисе. Используя функциональную магнитно-резонансную томографию (МРТ), Маттиас Грубер и его коллеги попросили студентов ответить на ряд простых вопросов, находясь внутри сканера мозга.
После прочтения каждого вопроса испытуемым предлагалось молча угадывать ответ. Затем они обозначили уровень своего любопытство по поводу правильного ответа.
Либо их вовсе не волновало, какой будет ответ, или они «умирали» от желания узнать. Затем ученики снова увидели вопрос, за которым следовал правильный ответ.
Первое, что обнаружили ученые, — любопытство следует по перевернутой U-образной кривой. Нам очень любопытно, когда мы немного знаем о предмете, но не слишком много, и мы все еще не уверены в ответе. Это подтверждает теорию любопытства с информационным разрывом, которую мы рассмотрели выше.
Но вот загвоздка. В моменты, когда вопрос задавался впервые, если субъект проявлял высокий уровень любопытства, мозг увеличивал активность в трех областях.
Мозг активизировался в вентральной области покрышки и прилежащем ядре. Это две области, передающие дофамин — молекулу счастья, отвечающую за ощущение удовольствия и вознаграждения.
Но также активировалась третья область — гиппокамп, которая участвует в создании воспоминаний.
В моменты пика любопытства наш мозг не просто настроен узнавать ответы на пустяковые вопросы. Они также лучше запоминают все, что было в те моменты.
Команда Грубера дополнительно проверила эту гипотезу. Он представил несвязанные лица сразу после того, как добровольцы были «на пике» любопытства.
Он хотел узнать, сколько людей смогут вспомнить эти лица через несколько месяцев после эксперимента. Результат? Люди могли запомнить больше информации в сочетании с интересными пустяковыми вопросами, чем со скучными.
Все это говорит о том, что «жажда знаний» более чем метафорична. Знания имеют ценность для мозга. Когда мы чувствуем зуд, исходящий от того, что мы уже знаем, нам будет интересно узнать больше. И мы это тоже запомним лучше. Обучение дается проще подготовленному мозгу. Без любопытства, мы получаем вялые умы.
Источник материала: https://www.howardyu.org/curiosity-lost-heres-how-to-stimulate-it/
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
