О СТРАТЕГИИ, ПЛАНИРОВАНИИ И ЛИДЕРСТВЕ: бизнесмены Андрей Федоров и Василий Хмельницкий

В эфире Youtube-канала «Большая рыба» встретились основатель холдинговой компании UFuture Василий Хмельницкий, который входит в списки самых состоятельных украинцев, и маркетолог, основатель Fedoriv Group — Андрей Федоров.

Они говорили о стратегиях, а также о том, что на самом деле означают популярные слова «миссия» и «визия», чем должен заниматься лидер в стабильной компании и на какие ключевые показатели в бизнесе следует обращать внимание.

СТРАТЕГИЯ

Василий Хмельницкий: Стратегия — это план того, куда мы движемся. Как только я придумываю бизнес, сразу же рождается стратегия. Например, я говорю: «Буду выпускать чашки» и сразу думаю, где я их буду продавать, как буду расширяться. У меня в компании есть стратегия на 10 лет, на 5 лет, на полгода.

Она гибкая, потому что я понимаю, что обстоятельства могут поменяться, но она всегда есть. Стратегия UNIT.City в том, чтобы не просто построить помещения, а создать экосистему, где предприниматель сможет получить дополнительный сервис и быстрее вырасти, а значит больше заработать. Я думаю о том, насколько предпринимателю выгодно быть у меня.

Андрей Федоров: Не существует компаний, которые говорят: «Мы хотим быть не успешными». Все хотят быть успешными и результативными; суть в том, чтобы понять, на каком уровне лежит ответ на этот вопрос.

Самая простая стратегия — рекламная: у нас есть компания, значит о ней нужно рассказать людям.

Второй уровень — это бренд-стратегия: мы хотим занять определенную нишу в голове потребителя, чтобы он мог ответить, чем мы отличаемся от других.

Третий уровень — это маркетинговая стратегия. Она про понимание, почему этот продукт будет актуальным. Важно чувствовать дух времени, потому что сложно продать елку 2 января.

Четвертый уровень — это бизнес-стратегия, то есть почему именно у нас получится.

Бизнес — это не точная наука, иначе бы все прочитали 5 книг и построили компанию

Ты смотришь, какие у тебя карты: продукт, инвестиционные возможности, команда, лидерство, управление — и из этого складываешь бизнес. Ну и пятый уровень — это корпоративная стратегия, когда у тебя уже есть актив, он приносит деньги, ты можешь их вложить во что угодно и задаешься вопросом, в какие сектора мира ты веришь больше всего.

МИССИЯ И ВИЗИЯ

А.Ф.: Слова «миссия» и «визия» были дискредитированы бизнес-тренерами, которые обещали, что через 3-4 часа тренинга где-нибудь под Киевом вы выйдете с готовыми формулировками. Часто там были пафосные фразы вроде: «Мы хотим делать мир лучше, оставаясь открытыми ко всем клиентам…» Это — бла-бла-бла.

А на самом деле

миссия — это та глобальная проблема, которая нас возбуждает

Деньги — это не смысл существования компании, а побочный эффект бизнеса, который возникает, потому что какие-то проблемы человечества компания решает лучше других.

ПЛАНИРОВАНИЕ

В.Х.: У меня ступенчатое планирование. Я вижу стратегию на 5 лет и понимаю точки, где я определяю новый переход. Обычно это финансовые точки. Допустим, мы хотим построить ветряные электростанции. Нам нужно разобраться, где лучше ветер, где дешевле земля и подключение, и выбрать эту локацию.

Я планирую построить 100 МВт, но сначала я построю 10 МВт, получу опыт, посмотрю, как эта модель будет работать, как государство компенсирует мне зеленый тариф. Только когда я пойму, что все получилось, я сделаю следующий шаг.

ЛИДЕРСТВО

А.Ф.: В зрелой компании роль лидера — это во многом роль челленжера. Я бросаю вызовы, я тормошу компанию, чтобы она не впала в преждевременную аристократичность. В чем проблема многих успешных бизнесов? Они расслабляются.

Гарри Каспаров как-то сказал, что проигравшему на самом деле лучше, чем победителю, потому что у него выше мотивация. Пока один празднует с шампанским, другой — стиснув зубы, анализирует свой проигрыш. Поэтому

чтобы победитель не расслаблялся, его нужно постоянно подстегивать

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

В.Х.: Раз в год я делаю стратегию, раз в три месяца — отслеживаю финансы, за всем остальным я не слежу. У меня 50 направлений, и если я буду еженедельно совещаться с каждым топ-менеджером, пусть и по 15 минут, это займет 2 дня.

Я считаю, что лучший руководитель — это собственник. Вопрос только в том, кто этот собственник. В моем бизнесе все директора направлений — совладельцы бизнеса, я всем даю долю. Поэтому мне не нужно контролировать каждый шаг: они действуют, исходя из того, что это их бизнес.

А.Ф.: У меня в агентстве есть 3 ключевых показателя: рост валового дохода, который показывает динамику, показатель нормы прибыли, отражающий эффективность, и то, какой процент в валовом доходе составляют клиенты, которые с нами дольше 12 месяцев.

Потому что если клиент ушел, значит мы что-то делаем не так, даже если на его месте появился новый. Кроме этих показателей, нужно хотя бы раз в год задавать себе фундаментальные вопросы: «Как изменился мир? Где мои сильные и слабые стороны? Появились ли новые конкуренты?» и так далее.

ЦЕНА И ЦЕННОСТЬ

А.Ф.: В мире всего две стратегии — цена или ценность. Все остальное — это производные. Если твоя стратегия цена, то у тебя два пути: масштаб, который позволит тебе оптимизировать расходы, технологический прорыв или голод. Последнее значит, что ты как бы говоришь: «Я буду таким маленьким и таким голодным, что никто не захочет такой жизни, и я там останусь один-одинешенек».

ДАВАЙТЕ РИСКНЕМ

В.Х.: В Стенфорде, где мы с Андреем учились, один профессор говорил: «Какую бы стратегию вы ни придумали, вы должны сказать: давайте рискнем. Потому что стратегия — это не 100%-ная и даже не 90%-ная гарантия, а шанс».

Он привел в пример Honda, которая в середине прошлого века сделала крутой мотоцикл, чтобы продавать его в Америку. Они вложили в это 50 тысяч долларов, но за месяц купили всего один мотоцикл. Зато люди заинтересовались маленьким мотороллером, и Honda стала их выпускать и продавать в США.

Компания добилась успеха, хотя изначально у нее была совсем другая стратегия.