Huxleў
Автор: Huxleў
© Huxleў – альманах о философии, бизнесе, искусстве и науке.
Leadership&Management
2 мин. на чтение

ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО: часть II

ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО: часть II
Поделиться материалом
Елена Рыжкова – руководитель департамента организационного развития Jansen Capital Management, преподаватель программ МВА, Международный институт бизнеса.

 

photo: Окуда Сан Мигель. Геометрическая живопись

Ссылка на часть I

МИКШИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
Анализ глобальных трендов показывает, что управление межличностными отношениями — доминирующая компетенция менеджера в XXI веке. А внутрикорпоративная коммуникация — ключ к конкурентному преимуществу.

Для успешной организации наличие лидеров — условие обязательное, но не достаточное. Лидер обладает уникальным набором качеств, но он не универсален.

Организация, состоящая из одних лидеров, вряд ли будет успешной.

Кроме того, эпоха трансформационного перехода требует от лидеров и организаций постоянной коррекции моделей развитии и корпоративной культуры.

Нелинейность процессов во внешнем мире сообщает менеджменту нелинейный характер. «Центр» лидерства как бы смещается, рассредоточиваясь по организации.

Такое распределенное лидерство активно задействует не только вертикальные, но и горизонтальные связи.

Компетенций, которые вчера обеспечивали устойчивый рост, сегодня уже недостаточно. То, что недавно было сильной стороной менеджера, может стать ограничителем.

Задачей управления становится микширование компетенций в соотнесении с адекватной оценкой ситуации. Как правило, у ведущих провайдеров инструментов оценки есть мощные онлайн-библиотеки с компетенциями, которые быстро адаптируются под стратегию.

СМЕЩЕННЫЙ ЦЕНТР ЛИДЕРСТВА
Сетецентричность — отражение перехода от индустриальной эпохи к информационной. Постмодернисткая парадигма избрала метафорой современной компании «сеть», «грибницу», «ризому».

Пользуясь выражением Блеза Паскаля, такая организация будет представлять собою «сферу, центр которой везде, а окружность нигде». В организации со смещенным, «блуждающим» центром лидерства, его источником выступает не конкретный топ-менеджер, а вся компания.

Непредсказуемость таит в себе как вызовы, так и возможности. Но чтобы они появились, среды внутри и вне компании должны быть структурно подобны. Элемент неопределенности должен быть имплантирован в корпоративную среду. Поэтому на смену вертикальным моделям приходят адаптивные «сетеподобные» управленческие команды.

Корпоративные культуры Силиконовой долины воспринимаются бизнес-сообществом как эталонные. Такой тип корпоративной культуры становится зоной модерации изменений. А для самой культуры инструментом подстройки под новую реальность являются технологии управления человеческим капиталом. Они позволяют воздействовать на точки корпоративной аккупунктуры, чтобы добиться позитивных изменения во всем организме.

Наиболее прогрессивные компании, такие как Starbucks, Limited Brands и Best Buy, оценивают компетенции с помощью аналитических инструментов, выявляя наиболее ответственных. Например, Best Buy подсчитал, что если персонал любого магазина начнет работать на 0,1% интенсивнее, это принесет дополнительно более $100 тысяч годового дохода.

 

 

Поделиться материалом

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Получайте свежие статьи

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: