Інтерв’ю з Андрієм Ставніцером, співвласником порту ТІС — найбільшого приватного стивідорного оператора в Україні

П’ять років, 5 млн тонн і $150 млн. Це все, що потрібно знати про новий проєкт Андрія Ставніцера, співвласника порту ТІС — найбільшого приватного стивідорного оператора в Україні. Перша цифра — це термін, за який було збудовано новий зерновий термінал Neptune. У цей проєкт власники стивідорної компанії MV Cargo (Андрій Ставніцер та його брат Єгор Гребенніков — акціонери компанії) і корпорація Cargill інвестували $150 млн. На відкриття термінала, який перевалюватиме близько 5 млн тонн зернових на рік, прийшли тисячі людей. Як вдалося домовитися з Cargill, найбільшою сімейною компанією у світі, і чому успішний бізнес — це не лише економічний розрахунок, а й життєва філософія? Про все це Андрій розповів в ексклюзивному інтерв’ю Huxley.

Великий бізнес, красива дружина, діти, дві країни, де ви живете, і нещодавнє відкриття гігантського термінала. Усе це разом ніби відповідає певним критеріям голлівудської історії. Це голлівудська історія чи інша?

Андрій Ставніцер: Я б сказав, що це дуже українська історія — з туалетом у дворі та з такою спеціальною штукою для чищення взуття, яка стоїть біля входу. Ніхто не знає, як вона називається — що це за предмет, не змогли відгадати навіть знавці «Що? Де? Коли?». Моя історія — дуже українська історія.

З іншого боку, у вас кілька дипломів, зокрема й з бізнес-освіти. Це хороший старт. Як ви ставитеся до позиції, що бізнесу навчитися неможливо, а можна лише нашкодити, якщо в юності, наприклад, закінчити якусь бізнес-школу?

А. С.: Можу сказати з особистого досвіду. Я пішов навчатися на MBA одразу після університету, і це була велика помилка. Тоді я цього не розумів. Вважав, що я такий розумний, світлий єврейський хлопчик — усьому швидко навчуся. Я вступив на денний MBA французького інституту і півтора року там провчився. Це був змарнований час. Я зрозумів це лише через п’ять років. Озираючись назад, пригадую, як кілька разів із цікавості ходив не на денні заняття, де навчалися студенти на кшталт мене, а на вечірні, де були люди, які вже відбулися у своїх бізнесах. Контраст був вражаючим. Увечері бізнесмени буквально «терзали» викладача — заступника голови Нацбанку, між іншим — півтори години засипаючи його реальними питаннями з життя, а не з підручників. Це була абсолютно прикладна розмова. На жаль, я пізно зрозумів, що спочатку треба було працювати, а вже потім навчатися. І зі своїми дітьми я цієї помилки не повторю, якщо вони взагалі захочуть стати бізнесменами.

До речі, у ваших дітей є такий вибір — не стати бізнесменами? Тому що у вас його не було…

А. С.: У мене не було. Я про це шкодую. І своїх дітей я готую до іншого. Більше того, я переконую їх здобути не бізнес-освіту. Моєму синові 20 років, і я всіляко прошу його опанувати якусь іншу професію. Хай це буде архітектор, математик, маркетолог — хто завгодно. Це не має значення. Йому подобається археологія. Я кажу: будь ласка, здобудь будь-яку нормальну професію, яка тобі до душі. Бізнес — це дуже прикладна історія. Це не наука, яку потрібно вивчати п’ять років. Навчися чомусь, що тобі цікаво, і ти завжди матимеш вибір. Друге, що я кажу своїм дітям: перш ніж приєднатися до сімейного бізнесу, вам потрібно попрацювати «на дядю», в чужій компанії. Знову ж таки, це той вибір, якого не було в мене. І я про це шкодую.

А що це дає в юному віці?

А. С.: О, це змінює все. Я можу довго про це говорити. Це зовсім інший підхід. Особливо якщо «дядя» цей хороший і тямущий, у якого є чому повчитися. І повчитися в умовах, коли в тебе немає жодних привілеїв. Ти просто потрапляєш у нормальне людське, життєве середовище, де маєш боротися, старатися, працювати й учитися. Жодних поблажок, жодних знижок, бонусів і премій. Це життя, і воно загартовує. Я сказав дітям, що до 30 років не долучу їх до сімейного бізнесу. Категорично. Нехай будують кар’єру, а потім поговоримо.

Як вони відреагували?

А. С.: Погано, звісно. Подивимося. Я сподіваюся, що витримаю.

Знято фільм про вашого батька, в якому показано, як створювався найбільший транспортний вузол у країні. Наскільки легко чи складно було вам відповідати стандартам, закладеним батьком, після того як ви прийшли на його місце?

А. С.: Не можна сказати, що я зайняв місце батька в компанії якось раптово чи несподівано для себе. Батько готував мене до того, що рано чи пізно я стану керівником цієї компанії. І коли він дізнався про свій діагноз, робота стала ще інтенсивнішою. Тому процес інтеграції тривав кілька років. Батька важко було назвати коучем чи вчителем. Він радше власним прикладом показував, як і що потрібно робити. Але, на жаль, не дуже часто супроводжував це якоюсь теоретичною базою, академічними узагальненнями чи чимось подібним. Я просто сидів поруч і разом із ним виконував певну роботу.

Помітно, що управлінці з кожним роком стають дедалі молодшими. Молоді керують найбільшими виробництвами, очолюють міністерства. Вам також небагато років, у вашому оточенні багато молодих людей? Які плюси та мінуси?

А. С.: Щодо міністерств я утримаюся від коментарів. Якщо говорити про бізнес, то так — у нас у команді багато хлопців і дівчат. Вони працюють, наприклад, у фінансовій, маркетинговій чи юридичній сферах. Там потрібні живий розум і швидка реакція. Що ж до технічної еліти, вона, на жаль, ще не підросла. Наприклад, десь у середині проєкту термінала Neptune мені довелося замінити керівника будівництва. На місце молодого, дуже прогресивного спеціаліста-будівельника прийшли двоє перевірених, дорослих, дуже досвідчених інженерів — ті, з якими ми колись будували ТІС. Так, хлопець дуже добре володіє англійською мовою, спілкується з іноземними підрядниками, але коли доходило до практичної роботи, виникали проблеми.

Що для вас є достатньою причиною для розставання в бізнесі?

А. С.: Цінності. Якщо цінності з партнером різні — нічого не вийде. Можна, звісно, тягнути мертвого коня, але недалеко.

Багато експертів називають вас людиною, здатною домовитися з інвестором, який до цього не планував інвестувати в Україну. Що є головним у переговорному процесі? Чи є якісь спеціальні прийоми?

А. С.: Ні, жодних прийомів немає. Тут ідеться про інше. Про те, що якщо в них є бажання інвестувати в цю країну, то їм потрібен перекладач з «російської на російську». Потрібна людина, яка місцеву специфіку «запакує» у зрозумілі для них категорії та візьме на себе основні локальні ризики. Для цього потрібен місцевий партнер. Я думаю, що основні спроби залучити сюди інвестиції провалюються саме тому, що люди вважають, ніби можна займатися брокериджем або бути посередником і не брати на себе жодних ризиків. Це нікому не потрібно. А якщо ви приходите і кажете: «Я побудую — тобто візьму на себе будівельні ризики, країнові ризики, ризики судової системи, ризики правоохоронних органів і так далі, і хочу за це певну премію» — це нормальна історія. Інвестори це розуміють.

В Україні відсутнє таке поняття, як підрядник «під ключ». Як би Cargill будував термінал, наприклад, у Великій Британії? Він би найняв велику будівельну компанію, яка гарантувала б виконання робіт «під ключ» у визначений термін. Були б передбачені штрафи та максимально прописані всі можливі ризики. Якщо така компанія почала б затримувати строки, замовник просто отримав би банківську гарантію. В Україні навіть близько немає такого підрядника, який узявся б працювати за цією схемою. Жодного, окрім нас, як з’ясувалося. Тому ми в одній особі виступаємо і генпідрядником, і співінвестором, і партнером.

Які зараз є причини інвестувати в український бізнес?

А. С.: У різних людей вони різні — від патріотичних міркувань до того, що в нас зараз є достатньо ринкових ніш, які досі не консолідовані, і там є місце для подвигу.

Які у вас причини інвестувати в українські активи?

А. С.: Я не буду говорити про патріотизм. Це чудово, але це не може бути причиною ризикувати такими грошима. Я підтверджую, що є незайняті ніші, які можна розвивати й отримувати там суттєву маржу. Більше того, якщо ти робиш цю роботу якісно, то ніша розширюється. Наприклад, термінал, який ми побудували, настільки привабливий, що до нас уже звертаються клієнти, які мають власні термінали в інших місцях. Причина дуже проста — на багатьох терміналах відбувається обман клієнтів: за якістю, за кількістю, у торгових операціях. Бізнес від цього втомився. Усі хочуть працювати нормально. А ми не є трейдерами й не торгуємо зерном, отже, не є конкурентами для наших клієнтів. Для них це важливо — вони не хочуть, щоб хтось посягав на їхнє зерно, його якість тощо.

Як цінності та місія, які є в компанії, застосовуються в реальному житті?

А. С.: Наша місія взагалі не прописана на папері. Вона була закладена засновником компанії, моїм батьком, але на невербальному рівні. Можна спробувати її описати, але від цього стане лише гірше, оскільки творця Місії та Цінностей уже вісім років немає з нами. Компанія, можна сказати, управляється пам’яттю про ті цінності та ідеали, які він у неї заклав. Ми всіляко це підтримуємо. Відразу скажу, що це нематеріальна мотивація. Гроші важливі для всіх, ми це розуміємо і платимо хороші зарплати. Але для топових співробітників ТІС гроші — не основна мотивація приходити на роботу і досягати результатів.

Що стосується вашої причетності до Aspen Institute. Багато хто каже, що участь у семінарі цієї організації стала для них чимось переломним. Чим участь у спільноті стала для вас? І чи було це переломним моментом?

А. С.: Переломним — ні, але це точно досвід, який складно забути. Я закохався в цю організацію з того моменту, як відвідав базовий семінар. Жоден випускник Aspen Institute не зможе описати вам, що відбувається на базовому семінарі. Це потрібно просто пережити. Там є певна частка магії, яка виникає завдяки спілкуванню. Але я думаю, що найголовніша відмінна риса Аспена — це спільнота, в яку ти потрапляєш після проходження базового семінару. Ті, хто пройшов через жорсткі відбори й став випускником Аспена, — це дуже цікаві, різноманітні, прогресивні, інтелектуально витончені люди. Це може бути художник, лікар, громадський діяч, бізнесмен — хто завгодно. Усі люди різні, але в усіх є базові важливі цінності.

Тому для мене Аспен — це спільнота, в якій сьогодні вже понад 600 дуже цікавих і багатогранних людей. Будучи членом борду Aspen Institute, я наполегливо рекомендую подаватися на базовий семінар, навіть якщо вам відмовлять п’ять разів поспіль — я такі випадки бачив. Це все одно того варте, щоб туди потрапити. І взяти участь у постановці «Антігони» (трагедія давньогрецького драматурга Софокла) на старості років.

Чи є у вас вододіл між життям і роботою? Баланс між ними?

А. С.: У мене немає графіка. Я телефоную людям у неділю, вночі, вдень. Я намагаюся поважати людей, але в мене немає такого — з п’ятниці по понеділок сім’я, а з понеділка по п’ятницю лише робота. Усе настільки перемішалося. Є багато відряджень, куди я літаю разом із сім’єю та дітьми. Усе дуже розмите. Єдине — коли я лечу в Африку, і це збігається з нашими святами, тоді я більш-менш повноцінно займаюся дітьми. У цей час роботи майже немає.

Хто для вас ідеальний співробітник? Той, хто відповідає на дзвінки і в неділю, і вночі?

А. С.: Той, кому не доводиться телефонувати у вихідні чи вночі. Тому що він подумав наперед і вибудував усі процеси так, щоб до нього не виникало запитань. Хто розуміє логіку роботи і бере на себе відповідальність.

Частину часу ви живете в ПАР. Чому Африка? Так, там дуже красиво, але відомо, що хороші будинки доводиться обгороджувати парканами з міркувань безпеки.

А. С.: Я поки що не знайшов нічого кращого. Дуже м’який і сухий клімат. Це не Азія. Немає різниці в часі з Києвом. Немає жодного джетлагу. Так, із безпекою є питання, але в наш час навіть у Лондоні на Пікадиллі можна втратити телефон. Ну і, крім цього, я з України. В Африці є свої правила, і якщо їх не порушувати, то все буде добре. Можуть вихопити сумку, але загалом ти будеш у порядку. Це якщо ти спеціально не поїдеш у якесь віддалене й небезпечне село.

Ви відходите від операційного управління своїми бізнесами. Які у вас є точки контролю за тим, що відбувається в компаніях?

А. С.: У мене є спеціальна людина, яка має доступ до первинної бухгалтерії та фінансів. Вона щотижня надає мені звіт за всіма ключовими фінансовими показниками. Але спеціальних контрольних точок у мене немає. Я взагалі вважаю, що головною такою точкою контролю сьогодні є ставлення керівника до своїх співробітників. Для мене це дуже важливе питання, і я завжди приділяю йому увагу. Наприклад, мене дуже здивував керівник нашого буксирного бізнесу. Він виявився справжнім батьком для всього колективу. І те, як він піклується про співробітників, щиро й непідробно мене вразило.

Хто з тих, із ким ви познайомилися у світі бізнесу, вразив вас найбільше?

А. С.: Мене свого часу вразив Річард Бренсон (британський підприємець, засновник корпорації Virgin Group) і його життєвий шлях. І ще більше він мене здивував, коли я познайомився з ним особисто. Він виявився повною протилежністю того, як я його уявляв. Він — замкнута людина, дислексик. Такий «людина у футлярі», але його історія надихає мене й досі. Мені в ньому подобається те, що він дуже вдало поєднував задоволення від бізнесу та від життя. Одночасно.

Як ви з ним познайомилися? Чи не випадково в літаку — він же якось перевдягався у стюардесу?

А. С.: Ні, у мене ще не було таких чарівних стюардес (сміється). Познайомилися на одному з ділових заходів у Європі, де він був спікером.

А як вас йому представили?

А. С.: Ніяк не представили. Як мене можна представити Бренсону? Ось Андрій з України, у нього сімейний бізнес, а це Річард Бренсон? Його ім’я говорить саме за себе.

Що вас найбільше вражає з уже насталого, хоч і розподіленого майбутнього? Якою ви бачите свою компанію у 2050 році? Рік обрано не випадково — тоді Ілон Маск обіцяє побудувати місто на Марсі.

А. С.: Мене турбує, що він збирається на Марс (сміється). Нещодавно Трамп дозволив використовувати ядерну зброю на Марсі. Можливо, вони чогось не договорюють? Можливо, на той час ми доведемо цю планету до такого стану, що іншого вибору, окрім як летіти, не залишиться? Насправді ж думаю, що нічого нового з портовим бізнесом не станеться. Наші проєкти будуються на 50–60 років. Саме для цього ми купуємо шпунт у Люксембурзі в ArcelorMittal. Людям, які сидять у барбершопах зі смузі в руках, і через 50 років потрібно буде добре харчуватися, жити в якісних будинках і купувати безпечні автомобілі. Наш бізнес ще довго буде затребуваним, навряд чи це швидко зміниться. Населення зростає, питання продовольчої безпеки стає дуже важливим. Думаю, портовому бізнесу нічого не загрожує.

Так, зараз їжа стає важливішою за нафту, яка швидко втрачає свої позиції.

А. С.: Подивіться, хто зараз активно інвестує в порти й агрохолдинги? Близький Схід. Вони вже сьогодні хочуть гарантувати собі продовольчу безпеку на роки вперед.

Яка цінність для вас є головною в бізнесі?

А. С.: Задоволення. Ти можеш створити величезну компанію зі збору сміття в океані, але якщо вона тебе не драйвить, вона швидко закриється, або ти сам перестанеш цим займатися. А якщо це справді твій проєкт, то все інше — і гроші, і вплив — додасться. Я вчора вітав Василя Хмельницького з Днем народження і написав йому: «Бажаю тобі більше твоїх проєктів. І неважливо, чи це буде будівництво нового мікрорайону, чи створення картин». Щаслива та людина, яка знайшла себе. І це одразу видно. Працювати з нею — одне задоволення. Я шукаю таких людей. Чи знайшов я себе? Поки не знаю.

І останнє запитання. Чим відрізняється океан там — у ПАР — від моря тут, в Україні?

А. С.: Гарне запитання. Море тут — це озеро, абсолютно аморфне. Океан — кожні пів години інший. Це стихія, велика жива істота. І це дуже вражає. Море теж класне, але значно менше.