ОСЛЕПЛЕННЫЕ ИЛЛЮЗИЯМИ: почему мы не замечаем очевидного?

Иллюстрация: Питер Брейгель Старший, «Притча о слепых», 1568 г. (вм)

 

«Преднамеренная слепота» — так исследовательница Маргарет Хеффернан назвала психологический эффект игнорирования людьми очевидных угроз: в личных отношениях, медицине, политике, предпринимательской деятельности…

Почему мы следуем губительному примеру троянцев и не верим «кассандрам»? Почему у нас вызывает раздражение все, что покушается на наш иллюзорный комфорт? «Преднамеренная слепота» — вот что делает нас жертвами мошенников, финансовых пирамид и идеологий.

 

Человеку свойственно формировать вокруг себя комфортную «зону». Поэтому мы формируем ближний круг, состоящий из людей, чьи взгляды на мир, убеждения, социальный статус сходны с нашими.

Сужение кругозора происходит бессознательно, а иногда и добровольно — чем меньше мы видим, тем уверенней себя чувствуем. Однако многое за пределами этого круга является для нас «слепым пятном» — это зона стереотипов, которые зачастую не совпадают с реальностью.

Например, раньше доля женщин в симфонических оркестрах не превышала 5%. Но в ходе экспериментов ученые Голдстин и Рауз доказали, что музыкальные способности женщин и мужчин равноценны. Так появилась практика «слепых прослушиваний», а количество женщин в оркестрах увеличилось до 36%.

 

ЛЮБОВЬ, СТРАХ, ИДЕИ

 

Чаще всего нас ослепляет любовь или страх. «Любовь слепа»: когда мы любим, то закрываем глаза на очевидные вещи. Страх потерять контроль и комфорт приводит к тому, что несчастные семьи годами могут имитировать, что у них все хорошо.  

Однако, намного сильнее чем люди, нас ослепляют идеи: принадлежность к политической партии или религиозной общине вызывает в мозгу чувство, близкое к эйфории. С одной стороны – иметь единомышленников замечательно. С другой, это отнимает у человека восприимчивость к доводам, которые не подтверждают идею.

Так, например, врач Элис Стюарт, изучая лейкемию, обнаружила, что она поражала детей в возрасте от 2-х до 4-х лет. Стюарт установила, что во время беременности их матери делали «рентген».

Однако медицинское сообщество долгие годы клеймило ее за недобросовестность и некомпетентность. Таким образом врачи и родители пытались снять когнитивный диссонанс: рентгеновские лучи спасают жизни и одновременно вызывают болезнь.

И только в 2006 году было окончательно признано, что «рентген» пагубно влияет на плод. Но к этому времени за добровольную слепоту обществом была заплачена страшная цена.

То же самое касается и понятия «безопасный загар». В Канаде, где среди молодежи очень популярны солярии, регистрируют более 10-ти случаев меланомы в день. Канадское онкологическое общество пыталось законодательно ввести запрет на солярии для несовершеннолетних.

Но все бесполезно, поскольку в обществе царит культ загорелого тела, которое автоматически считается здоровым. Игнорируя мнение онкологов, люди убеждены, что загар — это модно, красиво, восполняет дефицит витамина D и даже… служит профилактике рака.

 

ЭФФЕКТ КАССАНДРЫ

 

В процессе эволюции наш мозг научился сканировать мир в поисках «своих» и делать все, чтобы избегать конфликтов. Нередко мозг может переусердствовать и поставить знак равенства между неконфликтностью и отказом признавать проблему.

Хеффернан описывает случай с компанией, в которой с радостью встретили кризис 2008 года, так как на него можно было списать все корпоративные неудачи. При этом, критикуя деятельность компании «за глаза», члены правления не готовы были обсуждать проблемы публично.

Они отказывались от лидерства, чтобы избежать скандала и возможной ответственности. Компания продолжала плыть по течению и у нее не было никакой антикризисной стратегии.

В 2000 году обнаружили, что смертность в городе Либби, где добывают минерал вермикулит, в 40 раз выше, чем в других городах штата Монтана. Но все были довольны: руководство — производительностью, а шахтеры — зарплатами.

На протяжении многих лет Гейла Бенфилд, у которой родители умерли от асбестоза, пыталась доказать, что асбестовая пыль, покрывающая город, смертельно опасна.

Но даже после того, как изложенные ею факты подтвердились, Гейлу продолжал ненавидеть весь город, включая шахтеров, которых она защищала. Так работает «эффект Кассандры». Большинство людей по природе своей — консерваторы.

Им проще не замечать неприятную истину, которая угрожает изменить привычную и комфортную для них картину мира. Люди не жалуют «кассандр» — ведь если верить их предсказаниям, придется отказаться от преднамеренной слепоты.

 

ЭФФЕКТ ИСПОЛНИТЕЛЯ

 

Человеческие сообщества иерархичны. Люди легко подчиняются другим в обмен на безопасность, привилегии и чувство принадлежности к чему-то большему, чем он сам. Но подчинение приказам также ведет к слепоте. На Нюрнбергском процессе стратегия защиты нацистов была основана на том, что они «просто выполняли приказ».

Знаменитый эксперимент Стэнли Милгрэма, в котором волонтеров из Йельского университета просили бить током ученика (на самом деле актера, имитирующего страдания) за каждую совершенную им ошибку. Причем, с каждой новой ошибкой сила тока возрастала.

Участники эксперимента могли выйти из него в любой момент, но 65% из них в точности выполнили все указания, пока не дошли до смертельных 450 вольт. Точно также во время войны солдаты не задумываются о последствиях выполнения приказа — подчинение снимает с него моральную ответственность.

Террористы-смертники и камикадзе — пример того, что добровольное подчинение делает человека настолько слепым, что у него отключается базовый инстинкт самосохранения.

 

ЭФФЕКТ НАБЛЮДАТЕЛЯ

 

Мир, который мы видим, будучи членами группы, существенно отличается от того мира, который представляется нам вне ее. В 1968 году психологи Бибб Латане и Джон Дарли открыли «эффект наблюдателя».

Они экспериментировали с добровольцами, которых для заполнения анкеты рассаживали в трех комнатах — по 1-му, по 2 и по 3 человека. Неожиданно для испытуемых, комнаты наполнялись дымом. Одиночка искал источник дыма и, не найдя его, отреагировал быстрее всех — отправлялся предупреждать других о пожаре.

В парах только 1 из 10-ти поступили так же. Остальные сидели и продолжали страдать от дыма, пока комната не наполнилась им полностью.

А вот в «троицах» лишь 1 из 24-х сообщил о проблеме, хотя к тому времени в комнате от дыма невозможно были ни дышать, ни видеть. 23 «наблюдателя» просто сидели и ждали, что на угрозу среагирует кто-то другой.  

Похожий эффект проявился в 60-х годах на одной из улиц Нью-Йорка, когда свидетелями убийства девушки, длившегося около 30 мин, оказались 40 прохожих. Никто из них не вмешался и не вызвал полицию.

С тех пор подобные случаи фиксировались неоднократно: в чрезвычайных случаях люди ведут себя как «слепые». На самом деле они прекрасно видят, что происходит, но мозг дает им сигнал ждать, ориентироваться на то, как поступят другие.  

В общем-то, это очень похоже на ситуацию в «Маугли», когда сотни обезьян застыли перед удавом Каа, понимая, что вот-вот станут для него пищей. Животные не сопротивлялись и не спасались бегством, то есть поступали исключительно по-человечески — в соответствии с «эффектом наблюдателя».

 

ДЕНЬГИ ИСКАЖАЮТ РЕАЛЬНОСТЬ

 

В одном из экспериментов, людей, только что потерпевших поражение в компьютерной игре, просили помочь пересчитать деньги. Плохое настроение, вызванное проигрышем, резко улучшилось. А вот с простой резаной бумагой этого не происходило. Не снимала она и физическую боль. А вот деньги ее запросто снимали.

Как только испытуемые, руки которых перед этим получили слабый ожог горячей водой, начинали считать купюры, они начинали чувствовать себя значительно лучше. Повышая нашу самооценку, меняют не только наше настроение, физическое состояние, но иногда и мораль.

Хеффернан утверждает, что люди, обладающие большими деньгами и властью, неизбежно отдаляются от реальности. 

Выясняется это, как правило, когда происходит какая-то чрезвычайная ситуация. Взять хотя бы многомиллиардный нефтяной бизнес — в небольших компаниях порой намного больше порядка и здравого взгляда на процессы, чем у энергетических гигантов.

Проанализировав аварии на нефтяных платформах, исследователи пришли к выводу, что субъекты, участвующие в этом бизнесе, «не видят друг друга»: вышки строит одна фирма, обслуживает — другая, ремонтирует — третья, комплектующими занимается — четвертая.

И все четверо как слепые бродят по огромному корпоративному лабиринту. Большие прибыли и делегирование ответственности вселяют в руководство уверенность, но не гарантируют защиту от «слепоты». 

Управленческие структуры, как государственные, так и корпоративные, нередко напоминают лабиринт Дедала, в котором запутался сам основатель. Что уж тут говорить об остальных?